Читати цей матеріал українською
Почему работают Ваши сотрудники? Что побуждает их к работе?
Можно ли заставить человека работать лучше? А можно ли сделать так, чтобы он сам захотел работать лучше? Если Вы можете ответить на вопрос «Что нужно сделать, чтобы люди захотели работать с полной самоотдачей», — Вы отличный управленец.
А известно ли Вам, почему люди приходят на работу, и зачем им это нужно? Им нужна зарплата? Им нужно продвижение по службе? Или хорошие отношения в коллективе?
Ответ тривиальный: каждому свое, а, возможно, и все вместе.
Однако мы хотим сообщить читателям несколько далеко не тривиальных фактов. Все они связаны с мотивацией персонала, с его желанием (или не желанием) работать на благо компании.
Мы расскажем Вам о компании, в которой сотрудники ходят на работу ради интереса, а выкладываются ради зарплаты.
В течение последних пяти с половиной лет мы регулярно проводим организационные исследования, или, как модно стало говорить, организационную диагностику. Исследуемые компании, в которых мы проводим исследования, разные: это и крупные промышленные предприятия, и крупные торговые компании, и телекоммуникационные, и даже консалтинговые. В общем, данных накопилось много, и их достаточно для интересных выводов. Все исследования, проводившиеся нами, были анонимными. Анонимность строжайшим образом соблюдалась, поэтому нам удавалось получать откровенные ответы. Кроме того, проведение исследования – это не наша инициатива, а заказ (потребность) самой компании. Это обстоятельство тоже стимулировало сотрудников к откровенным ответам, так как они могли повлиять на улучшение работы своей компании.
Первый обнаруженный нами факт Вас не удивит: в большинстве обследованных компаний самым важным в своей работе сотрудники считают хорошую зарплату. Об этом заявляют обычно 70% сотрудников. Вполне естественно, что люди приходят в компанию, чтобы обменять свой труд на деньги. Однако так ли все просто? Почему люди приходят именно в эту компанию? Потому что там больше платят? – Это далеко не всегда так. Есть люди, которые не пойдут на определенные работы ни за какие деньги, такова их самооценка, или отношение к здоровью.
Все-таки в большинстве случаев люди готовы продавать свой труд за деньги. Но компании часто хотят получить не только труд работника, но и его преданность (чтобы не ушел при первых признаках неблагополучия к конкурентам), честность (чтобы хранил коммерческую тайну), хорошее отношение к коллегам (чтобы не мешал им в работе, а помогал). Согласитесь, это уже не просто продажа своего рабочего времени, это – нечто большее. Это, по крайней мере, положительное отношение к компании, которой ты продаешь свое время и способности. Это в лучшем случае – очень положительное отношение к компании в целом и ее коллективу, желание их процветания, готовность заботиться об их благополучии. Еще раз отметим: очень положительное эмоциональное отношение, желание добра и готовность заботиться. Не хотят ли многие руководители, чтобы сотрудники любили их компанию? То, что священник назвал бы любовью к церкви, менеджеры называют лояльностью к организации. Возможно, и эту гармонию можно постигнуть алгеброй?
Нами проведены серьезные исследования в области измерения лояльности, изучения ее механизмов и факторов формирования. Результаты этих исследований отражены в многочисленных публикациях. И, практически, все исследования показывают, что лояльность (привязанность) сотрудников к компании лишь в средней степени обусловлена их удовлетворенностью зарплатой, а также другими формами материального поощрения.
То есть деньги, ради которых сотрудники приходят в компанию, не обеспечивают в полной мере их лояльности, даже если это большие деньги. Может быть, действительно, любовь не купишь? Даже привязанность не купишь?
Почему я об этом пишу? Потому что с некоторых пор очень распространено мнение, что человек приходит на работу ради зарплаты, хороших условий труда, надежности работы, хорошей политики компании и администрации, отношений в коллективе, то есть всех факторов, которые Герцберг назвал гигиеническими.
Вкратце напомним главное открытие Герцберга – есть факторы (стимулы), которые могут либо не удовлетворять работника (из-за них он не доволен работой в компании), либо он к ним безразличен. Общей удовлетворенности работой эти факторы вызвать не могут. Если у сотрудников хорошие условия работы (например, современные компьютеры), они не будут проявлять недовольства работой – только и всего, удовлетворенности у них, согласно Герцбергу, не возникнет. Есть, по Герцбергу, и другие факторы. Их наличие вызывает удовлетворенность работой, но их отсутствие не вызовет недовольства работой. Эти факторы Герцберг назвал мотиваторами. По его данным, гигиенические факторы (которые могут вызвать только неудовлетворенность или безразличие) лишь удерживают человека на работе, заставляют его приходить (или в случае неудовлетворенности, не приходить) на работу. Говоря более современным языком, гигиенические факторы Герцберга – это факторы лояльности, поскольку влияют на привязанность к компании.
Факторы, которые были названы мотиваторами, не просто обеспечивают присутствие сотрудника на рабочем месте, но побуждают его эффективно работать. Именно благодаря манипулированию мотиваторами можно повышать производительность труда сотрудников, их отдачу в работе. К мотиваторам на основе исследований Герцберга, относятся: успех, признание, возможность развития, продвижение по службе, наделение ответственностью и само содержание работы.
Итак, зарплата – это гигиенический фактор, по Герцбергу, который побуждает людей приходить на работу, то есть обеспечивает их привязанность к компании (лояльность), однако не стимулирует их самоотдачу в работе. Как упоминалось выше, обычно в наших исследованиях это подтверждалось: действительно удовлетворенность зарплатой в средней степени связана с лояльностью. Но в последнем нашем исследовании такая связь отсутствовала, то есть по каким-то причинам персонал этой компании приходит на работу не ради зарплаты. Кроме того, в данной компании корреляционный анализ опроверг гипотезу о влиянии на лояльность удовлетворенности интенсивностью труда, реальной продолжительностью рабочего дня.
При этом корреляционный анализ показывает, что привязанность опрошенных сотрудников к упомянутой компании (желание ходить на работу) в высокой степени зависит совсем от других факторов: от возможности полной реализации своих способностей, а также от интересности содержания работы – это мотиваторы, по Герцбергу. Они должны, по его теории, стимулировать производительность, но к удержанию сотрудника на работе имеют лишь отдаленное отношение. Как видим, факты исследования противоречат теории Герцберга: зарплата и интенсивность труда не являются гигиеническими факторами, а на самом деле ими являются мотиваторы. Оказывается, в обследованной организации теория Герцберга не срабатывает.
Об этом свидетельствует и такой факт. Сотрудникам в процессе анонимного анкетирования задавался вопрос «Что в наибольшей мере могло бы побудить Вас к продуктивной работе?». Оказалось, что самый сильный мотиватор для сотрудников этой компании – возможность повышения зарплаты – так ответили 78% сотрудников. Второе место по мотивационному потенциалу заняло справедливое премирование – так ответили 72% сотрудников (суммарный процент больше 100, потому что сотрудники могли дать выбрать несколько вариантов из 11 предложенных). То есть факторы, которые по Герцбергу, не должны побуждать людей к более производительной работе (гигиенические) у сотрудников обследованной компании обладают самым высоким мотивационным потенциалом (то есть являются мотиваторами).
Таким образом, обнаруженные нами факты прямо противоречат теории Герцберга. Можно строить разные предположения, почему теория Герцберга не сработала, но пока мы можем точно констатировать: теория мотивации Герцберга не срабатывает на сотрудниках исследованной нами организации. Мы не говорим, что Герцберг был полностью не прав, но его теория, по крайней мере, ограничена. Есть люди и организации, в которых все происходит с точностью до наоборот.
Как объяснить, что теория такого признанного специалиста, как Герцберг, не подтвердилась? Что ограничивает ее применимость? На человека, на его поведение, оказывает влияние очень много разных причин, учесть их все (уровень влияния каждой из них) практически невозможно. Именно поэтому законы психологии нельзя выразить формулами, и они носят вероятностный характер.
Я думаю, что любая теория человеческого поведения, в том числе теория мотивации, ограничена, прежде всего, культурным контекстом. Экономические законы, действующие в США, далеко не всегда будут работать в мусульманских странах. Разный культурный контекст! Что это значит? Это значит, что в разных культурных средах (например, организационных культурах) люди стремятся к разным ценностям (у них разные мотивы и стремления), люди имеют разные представления о том, что правильно и неправильно, нормально и ненормально, как устроен окружающий их мир (мир организации, например). Каждый из нас является носителем такого культурного контекста (ценностей, норм и представлений) уже потому, что мы выросли среди других людей.
Стимулы или мотивационные факторы влияют на наше поведение не напрямую, а опосредованно через наш внутренний культурный контекст. В данном случае мы лишь повторяем известный принцип детерминизма С.Л. Рубинштейна: все внешние воздействия действуют только опосредованно через внутренние условия. Рубинштейн говорил о психике человека вообще (она по сути и является теми внутренними условиями, через которые преломляются стимулы, действуя на поведение человека). Нас же интересует опосредованность мотивационных воздействий руководителя на производительность и лояльность подчиненных. Мы обращаем внимание только на те внутренние условия (в голове человека), которые заданы культурой.
Ментальность сотрудников обследованной нами организации такова, что деньги и самосовершенствование в их головах занимают совсем не те места, чем деньги и самосовершенствование в головах исследованных Герцбергом американцев.
Возникает закономерный вопрос: насколько и при каких условиях теории о человеческом поведении (например, мотивационные) применимы в условиях разных организаций. Возможны ли универсальные теории человеческого поведения и человеческой мотивации?
Важно обратить внимание на одно существенное обстоятельство: сотрудников этой компании мотивирует не высокая зарплата, а возможность ее повышения. Это принципиальный момент. Менеджеры знают, что повышение зарплаты улучшает отдачу в работе только первые несколько месяцев. Как только пряник в кармане, он уже не побуждает к активности. Поэтому пряник должен быть постоянно «перед носом», то есть должна быть возможность повышения зарплаты при условии определенных достижений со стороны сотрудника. Именно сама возможность получения поощрения мотивирует сотрудников. При этом очень важно, чтобы у сотрудника была уверенность, что вознаграждение обязательно будет, если он достигнет того-то и того-то, и что это вознаграждение будет справедливым (адекватным затратам его усилий и субъективным ожиданиям – это тоже необходимо учитывать). Иначе говоря, в компаниях, подобных рассмотренной, должны быть не изначально высокие у всех зарплаты, а четко прописанная система, позволяющая сотрудникам благодаря своей продуктивной работе, постепенно повышать свою зарплату.
Интересно, как читатель воспримет утверждение, что в каждой компании должна быть разработана система повышения зарплаты сотрудников в зависимости от их достижений и стажа работы? Наверное, не согласится с тем, что в каждой. Потому что компании разные. В психологии есть понятие «индивидуальность». Оно отражает отличие одного человека от другого. В HR есть понятие «организационная культура». Оно отражает отличие одной компании от другой (даже если сфера деятельности, размеры компании и др. совпадают). Наши рассуждения приводят нас к следующей мысли.
Подобно тому, как компании отличаются друг от друга организационной культурой, они должны отличаться друг от друга и системой мотивации персонала. Иначе говоря, система мотивации должна соответствовать организационной культуре компании (психологии работающих в ней людей).
Соответствие системы мотивации персонала корпоративной культуре компании – важное условие ее эффективности. Ведь даже теория Герцберга не срабатывает там, где этот принцип нарушается.
Из этого следует вывод: если даже такая авторитетная теория трудовой мотивации, как теория Герцберга, иногда не срабатывает, то при построении системы мотивации в компании следует в большей мере учитывать психологию ее сотрудников, выкристаллизовывающуюся в организационную культуру.
Такой вывод приводит нас к вопросу: насколько руководство наших компаний и их HR знают психологию своих сотрудников, хотя бы их доминирующие ценности? Насколько топ-менеджмент и HR видят реальную, а не прописанную в уставах и кодексах организационную культуру (то есть систему норм, ценностей и правил, находящихся в головах большинства их сотрудников и регулирующих их поведение на работе)? Каким образом они могут об этом знать? Поддерживая тесный контакт с сотрудниками из разных подразделений? Постоянно наблюдая за их работой, поведением во время перерыва, в курилке, на корпоративных мероприятиях? Да, так, действительно можно получить достаточно полное представление о собственной организационной культуре и психологии своих сотрудников.
Есть и другой путь – проведение организационного исследования. И в том, и в другом случае топ-менеджмент и HR будут действовать не вслепую, принимая важные решения. Тогда появится возможность опираться на реальность, а не на теоретические конструкции. Теории трудовой мотивации помогают нам многое понять, но они не догма и не руководство к действию, они источник знаний о закономерностях, которые нужно суметь применить к условиям жизни конкретной компании. Надеюсь, ограниченность теории Герцберга, показанная в этой статье, — яркий тому пример.
