Корпоративная культура «двойных стандартов». Часть 3

Первую часть читайте здесь

Вторую часть читайте здесь

Корпоративные ценности

Одним из наиболее интересных «новшеств» в сфере технологий управления корпоративной культурой было отсутствие в компании корпоративного кодекса. Какими ценностями живёт компания, какие цели преследует эта организация, какова позиция компании в обществе и прочие совсем «ненужные вещи» отдавались на откуп неформальным каналам и принципу личного примера самих руководителей, которые показывали те правила игры, в соответствии с которыми живёт компания на самом деле.

А она была таковой: миром правят деньги и личная преданность своему наставнику (руководителю). Успех сотрудника в компании определялся в терминах личной преданности шефу, который всегда прав, а когда он не прав, это не есть проблема шефа, это вы не так поняли ситуацию. Мир вокруг организации для конкретного сотрудника существует только сквозь призму интересов своего шефа – интересы организации вторичны. Конкретный сотрудник для шефа является инструментом добычи денег. В том случае, если вы доказываете шефу, что вы как инструмент привлечения денежных знаков весьма эффективны, вас переводят в статус личного протеже и со временем вы может быть чего-нибудь и достигнете, если же конечно шеф за это время не разочаруется в вас.

Ваш успех это успех Вашего шефа. Если Вы претендуете на свои собственные лавры, вы очень сильно заблуждаетесь: вы винтик в машине штампования денег и заслужить другое к себе отношение можно только благодаря многолетней и эффективной работе на благо своего шефа. В целом же компания состоит из набора шефов (читайте кланов). Вы же как сотрудник принадлежите к определённому клану. Сотрудники из других кланов кум, брат и сват до тех пор, пока так решили ваши шефы. Если они решили по-другому, вы перестаёте быть кумами и становитесь конкурентами, причём в рыночном понимании этого слова, то есть как реальный конкурент за организационный ресурс компании и за самый ценный ресурс – за благосклонность самого главного Шефа. Этим же особенностям способствует внедрённое в компании понятие Внутренний Клиент, который и является настоящим вашим клиентом (или конкурентом). Клиенты внешние – это же просто источники добычи денег. Раз попользовали и выбросили.

В случае Вашего несогласия принимать такие правила игры, вы будете изгнаны из этой организации и никогда туда больше не вернётесь, так как уход из таких компаний рассматривается как личная измена определённому шефу.

Не вдохновляющая получается картинка. И это неписанные правила внутренней жизни этой компании, которые, как вы понимаете, нигде не заявлены и, как правило, нигде не произносятся в слух. И они как-то сильно смахивают на принципы функционирования комсомольско – партийных ячеек времён перестройки, когда молодые и толковые комсомольцы потопали в бизнес, держась друг друга, понимая, что вместе они сила, а порознь – ничто.

Корпоративный листок

Слово журнал или газета как-то не очень вязались с этим чудо изобретением руководства. Хотя, само существование этого издания могло бы свидетельствовать о понимании руководством значимости данного инструмента в формировании «организационного мнения». При более тесном знакомстве с данным корпоративным изданием стало понятно, что это ещё одна важная статья расходов. И не более того. Мало того, что данный листок транслировал непонятно какие ценности, но что больше всего умиляло – не понятно было, для кого он был предназначен: для самих сотрудников компании или для внешних Клиентов, поскольку идеологи от культуры умудрялись втискивать туда информацию как для одной целевой группы, так и для другой. В итоге её не интересно было читать как самим сотрудникам, так и Клиентам.

Корпоративные праздники

Единственное, что впечатляет в описываемой культуре, это размах празднования различных корпоративных мероприятий. Слово круто не в состоянии полностью описать происходящее. Это просто вдохновляющие события, которые происходили 4 раза в год, и на которых напивалась практически вся компания. Вы, наверное, спросите, использовались ли эти события для трансляции корпоративных ценностей. Я могу ответить – для трансляции корпоративных нет, для демонстрации комсомольских – да. С кем нужно было, как именно и сколько выпить и для каких целей продумывалось заранее. А вот сколько было выпито, с кем и с какими последствиями знала потом вся компания. Вот уж воистину пир во время чумы.

Корпоративные конкурсы

Раз в квартал в компании проводился конкурс на лучшего сотрудника по ряду номинаций. Победителю вручались ценные призы, цветы, о нём помещалась статья в корпоративном листочке – одним словом почёт и уважение.

Одно не радовало: процедура выбора лучших. Во-первых: в конкурсе участвовали только те, кто был уже штатным сотрудником компании. А так как текучесть кадров была высокая, а испытательный срок у особо одарённых мог затянуться на 6-7 месяцев, то, как прекрасно понимает читатель, что 1\3 сотрудников компании просто не участвовала в конкурсе по определению. Далее было так. Руководители выдвигали своих протеже, за которых голосовали сотрудники. Не правда ли, интересный получается конкурс. Если ещё учесть, что компания была разбита на отделы – группки, внутри которых царили свои собственные правила игры, часто не совпадающие с общими, то можно легко представить, кто же выходил чаще всего победителем такого вот конкурса: им оказывался сотрудник, пользующийся особым уважением у руководителя (принцип личной преданности) и из самого многочисленного отдела, за которого проголосовали свои.

Не правда ли справедливый конкурс получается. Не надо быть семи пядей во лбу для понимания того, как к такому конкурсу относилась большая часть сотрудников: над победителями часто подшучивали свои же коллеги по отделу. Одним словом, победители таких конкурсов особым уважением в компании не пользовались.

Корпоративные обеды

Офис компании находился в интересном месте, где покормиться нормально сотрудникам было весьма проблематично. Проблема обедов была решена очень просто – в самом здании был небольшой ресторанчик, в котором сотрудники могли столоваться, при этом компания оплачивала часть стоимости обеда. Казалось бы, всё обычно и не вызывает никаких нареканий. Кроме одного – качества и ассортимента блюд. После нескольких дней столования я не вышел на работу по причине несварения желудка. Мои жалобы, как и жалобы большинства сотрудников не имели ни малейшего эффекта. Не хотите, не ешьте. Через пару недель такого вот столования пришлось перейти на сухой паёк, что не добавляет «интузазизма» продуктивно трудиться.

Не менее интересной особенностью была практика расположения кушающих за столом. Обедали, как правило, отделами. То есть один стол – один отдел. И не дай бог промахнуться столом. По меньшей мере, косо посмотрят. Только после месяца работы я понял, как я выглядел, когда сел, того не ведая, за стол директоров компании. Это же форменное безобразие. Нарушение властной иерархии.

Такие наблюдения привели к мысли о возможности существовании особой методологии диагностики корпоративной культуры – наблюдением за тем, кто с кем и как часто обедает. Очень симптоматично получается, очень. По крайней мере, эти наблюдения навели меня на мысль о том, что говорить о единстве компании как некой целостности не приходится, так как даже за обедом сотрудники просто не пересекаются. Если добавить, что в практике компании также отсутствовала традиция командных работ, то ситуация получается опять-таки не очень весёлая.

Корпоративные исследования

Финальным аккордом в этом гимне комсомольской культуре является инициированное руководством компании исследования уровня и состояния корпоративной культуры. Когда я услышал такой запрос, я был просто ошарашен: не так все плохо оказывается. Руководство знает, чувствует, хочет что-то изменить. И стоит только дать качественную информацию для принятия верного решения, как могут начаться весьма важные изменения. Описывать в деталях весь процесс я не буду. Остановлюсь лишь на нескольких сюжетах, в которых наиболее явно проявились реальные мотивы руководства компании в части заказа такого исследования и реальное отношение сотрудников к таким инициативам руководства.

Начну с организации самого исследования. Так как диагностика корпоративной культуры проект сложный и многоаспектный, для его реализации была создана рабочая группа, которую возглавил первое лицо компании и куда вошли представители 4 подразделений. Разработка инструментария, анкет и всего прочего прошла достаточно оперативно и тут было чем гордиться. Когда же стал вопрос об обеспечении анонимности ответов сотрудников, руководитель рабочей группы настоял на том, чтобы в ходе подобного исследования появилась возможность понять, из какого региона пришли анкеты. То есть заявить всем, что опрос анонимный, а на самом деле попытаться отследить, кто как отвечал. Все попытки бунта членов рабочей группы были подавлены в зародыше.

С целью выявления регионов, из которых пришли анкеты, на титульной странице анкеты была изменена одна цифра, в соответствии с которой были пронумерованы все исследуемые регионы. И что вы думаете? Как только анкеты ушли в регионы, все главы представительств созвонились между собой и таки вычислили эту цифру, потратив на поиск отличий в анкетах целых 2 рабочих дня. Честно говоря, я был просто в шоке – это как же нужно относится к компании, чтобы не поверить личным письмам руководства с заверениями об анонимности и всё-таки добиться своего – найти то, что было скрыто и представляло явный обман.

Следующий сюжет касается презентации результатов исследования. В ходе исследования мы использовали одну из известных типологий корпоративной культуры, которая выявляет как доминирующий тип культуры, так и «желаемый», по мнению сотрудников, тип. Каково же было наше удивление, когда диагностика выявила, что все типы культуры выражены в одинаковой мере. Это свидетельствует о том, что в компании не существует чёткого стратегического видения. И это в компании, которая гордится тем, что внедрила у себя систему стратегического планирования. Если быть честным, нам было боязно презентовать наши данные членам ГСП (группе стратегического планирования). Каково же было наше удивление, когда мы увидели очень спокойное отношение руководства к выявленному нами факту. Дескать, ну и что, что нет стратегии. Мы и так неплохо живём. Занавес. Комментарии излишни.

Корпоративная символика

Какие же организационные символы может создать такая культура? Вы совершенно правы – это символы машины по зарабатыванию денег. Вся корпоративная атрибутика, несмотря на формальное её наличие, чинна, казённа и как-то сильно не радует глаз.

Кому нужны корпоративные памятные значки, которые никто не носит и которыми никто не гордится; кому нужна доска почёта, которую среди сотрудников прозвали доской фаворитов; кому нужна миссия компании, которую знают все, но кроме улыбки она ничего не вызывает, не говоря уже о том, чтобы с помощью этой миссии зарядить сотрудников энергией на достижение целей организации, а не своих личных?

Лично у меня нет ответов на эти вопросы. Как, скорее всего, нет их и у создателей такой уникальной культуры двойных стандартов. Не говоря уже о том, что теперь я точно смогу поверить в то, что в Украине возможно существование крупных организаций, по отношению к которым не применимо само понятие корпоративная культура. Некая культура организаций по типу комсомольской ячейки – с такими организациями знаком и сам читатель. Организаций же с сильной корпоративной культурой, уважаемым читателям если и удаться назвать, то уж явно не так много, как хотелось бы. Мне можно возразить, что мол это дело каждой конкретной бизнес организации: иметь или не иметь сильную корпоративную культуру. Вы были бы правы, если бы только не одно но. Корпоративную культуру, как некий феномен, невозможно рассматривать вне контекста общей экономической и деловой культуры страны. Если же в бизнес среде формируется такой вот уникальный тип культуры организаций, который, возможно, станет типичным для определенного типа рынка, то о каких радикальных изменениях или трансформациях можно говорить?

Ведь, как мне представляется, радикальные реформы, в том числе и экономические, невозможно реализовать, игнорируя культурный контекст, в которых функционируют определённый тип экономических организаций. Может быть поэтому, наши, правда не всеми уважаемые соседи, россияне, инициировали при поддержке российского правительства, программу изучения и развития российской деловой культуры, как важнейшего элемента экономической инфраструктуры (наряду с развитием и институционализацией управленческого консалтинга), в рамках которой нашлось место и проблемам корпоративной культуры. Может быть, скорее всего ответит читатель. Может и нам стоит задуматься над тем, в какой экономической культуре мы живём, как она влияет на наши корпоративные культуры? В какой мере определённый тип культуры может опосредовать экономическую эффективность определённой организации? И самое главное, что ответы нужно искать не на Западе или где-то ещё, а используя свой интеллектуальный потенциал искать свои ответы на эти вопросы, критически осмысливая опыт наших коллег из разных стран. В среде академических преподавателей не даром ведь ходят метафоры «японский», «американский», «европейский» менеджмент, недавно стали говорить о «русском стиле» управления. Логично было бы предположить, что и «украинский» стиль управления имеет право на существование. Или мы и дальше будем только перенимать опыт других стран и не искать своих решений? Уверен, что при приложении определённых усилий мы в состоянии учесть всё лучшее, что было сделано до нас и создать свою собственную, «украинскую» модель управления нашими «рідненькими» предприятиями.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *