Отсутствие должного внимания корпоративной культуре и агрессивная политика развития стали причиной глубокого репутационного кризиса, в котором оказалась одна из самых дорогих и известных частных компаний в мире – корпорация Uber.

Неуемная энергия, фантастическая изобретательность и отрицание консервативных моделей управления. Эти качества характеризуют большинство прогрессивных стартапов, деятельность которых по сей день остается в центре внимания делового сообщества.

Новые подходы к управлению оказывают большое влияние на формирование корпоративной культуры во многих компаниях. Но не всегда новаторские организационные методы приносят ожидаемые результаты. Особенности взаимодействия с сотрудниками и другими заинтересованными группами стали причиной глубокого репутационного кризиса в одном из самых известных бизнес-проектов последнего времени.

На космических скоростях

История появления и развития Uber типична для многих стартапов: наличие прогрессивной бизнес-идеи, изобретательность молодых руководителей и последующее быстрое признание потребителей и инвесторов. Идея проекта Uber появилась зимним вечером в конце 2008 года в Париже. Гаррет Кэмп, продав разработанное приложение Ebay, искал новые идеи реализации своего таланта. Познакомившись с другим предпринимателем Трэвисом Калаником, он решил объединить их усилия в решении транспортных проблем Сан-Франциско.

В марте 2009 года появился прототип популярного сегодня мобильного приложения – UberCab. Спустя три месяца Каланик стал исполнительным директором пилотного проекта. Стоимость такси у молодых предпринимателей превышала средний показатель в 1,5 раза, однако удобство оформления вызова в один клик быстро обеспечило Uber широкую популярность.

В январе 2010 года Кэмп, Каланик и Оскар Салазар, разработчик мобильного приложения проекта, на трех машинах уже тестировали свой сервис на улицах Нью-Йорка. Через несколько месяцев команда инноваторов через Twitter нашла нового единомышленника — Раяна Грейвса, который переезжает из Чикаго в Сан-Франциско, чтобы стать главным менеджером и, впоследствии, СЕО новой компании. В октябре 2010 года проект получает первые внешние инвестиции в размере $1,25 млн и свое нынешнее название.

Проработав на высшей должности несколько месяцев, Грейвс уступает ее сооснователю компании Трэвису Каланику, которому предстоит сыграть решающую роль в дальнейшей судьбе проекта.

2011 год ознаменовался экспансией Uber в Нью-Йорк, Сиеттл, Бостон, Чикаго и Вашингтон. Также впервые прогрессивный сервис увидели в Париже. В этом же году на конференции LeWeb, где несколькими годами ранее родилась его идея, стало известно о получении компанией финансовой поддержки основателя Amazon Джеффа Безоса, банка Goldman Sachs и других инвесторов в размере $37 млн.

Летом 2012 года руководители проекта объявили о запуске нового формата UberХ – более доступного сервиса с использованием гибридных автомобилей. Реализация инновационной идеи, по словам Каланика, позволила Uber наконец-то стать «связующим звеном между логистикой и образом жизни».

В августе 2013 года стоимость компании возросла до $3,7 млрд. И Uber начал осваивать перспективные рынки Китая, Индии и Африки. Через год он уже обслуживал клиентов в 100 городах и тестировал в Манхетене сервис курьерской доставки на велосипедах — Uber Rush. Другим новаторским проектом стал UberPOOL, позволявший разделить поездку и ее стоимость с другим человеком.

В период с апреля 2015 по апрель 2016 года машины с известной маркой на борту совершали по 170 тысяч поездок ежедневно. С целью уменьшения зависимости от Google Maps, Uber покупает сервис онлайн-навигации deCarta. К работе в компании привлекается 40 сотрудников Университета Карнеги, чьей задачей становится разработка беспилотного автомобиля.

В феврале 2016 года Uber получает $200-миллионную инвестицию от российского миллиардера Михаила Фридмана. В этом же году Публичный инвестиционный фонд Саудовской Аравии вкладывает в проект $3,5 млрд, а его директор входит в правление компании.

В этот период большая часть получаемой прибыли Uber уходит на борьбу за китайский рынок, которую он ведет с местной компанией Didi. Противостояние двух гигантов закончилось в июле 2016 года слиянием Didi и Uber China. Цена сделки, которая была расценена как капитуляция американцев, составила $35 млрд.

Сейчас Uber работает в 632 городах мира. Его стоимость оценивается в более $60 млрд. В Украине сервис впервые запустился в Киеве в 2016 году. Также Uber работает в Запорожье, Одессе, Львове, Днипре, Харькове и Виннице.

По данным компании, за первые три месяца 2017 года водители Uber предоставили 70,4 млн поездок — на 34% больше, чем в конце 2016 года и на 142% больше, чем за аналогичный период прошлого года.

Секс, наркотики, рок-н-ролл

Стремительный взлет Uber не был безоблачным. Несколько лет активности на международных рынках сопровождались публичными скандалами, которые в итоге привели к крупному репутационному кризису. Далеко не во всех странах деятельность компании воспринималась с воодушевлением. Наиболее сложные взаимоотношения у Uber, как правило, складывались с регуляторными органами и местными перевозчиками. В 2015 году всю Францию потрясла массовая акция протеста против политики компании, сопровождающаяся блокированием дорог, сжиганием шин и нападениями на водителей Uber.

Год спустя специально внесенные изменения в законодательство Венгрии сделали невозможной работу проекта в этой стране. Данное событие также сопровождалось крупными протестами таксистов.

Не меньшие проблемы возникали у Uber и на родном рынке. В июне 2015 года власти Калифорнии признали его водителей штатными сотрудниками компании, что поставило под угрозу реализацию всей бизнес-модели проекта.

В ноябре 2012 года Uber снискал общественное порицание за повышение цены на проезд во время урагана «Сэнди». Новый скандал возник в январе 2014 года, когда один из водителей компании насмерть сбил на пешеходном переходе в Сан-Франциско шестилетнюю девочку. В ответ на трагическое происшествие компания сняла с себя всю ответственность за инцидент.

В мае 2016 года Uber и его главный конкурент Lyft вынуждены были покинуть техасский город Остин. Причина — результаты плебисцита местных жителей, вернувших в местное законодательство нормы, которые блокируют работу этих компаний в регионе. Позже власти Лондона, где на компанию работали 40 тысяч водителей, перевозившие 3,5 млн клиентов, отказались продлевать лицензию Uber на транспортные перевозки. Аналогичная ситуация сложилась в Дели.

Чем дальше, тем быстрее компания начинала терять свой репутационный капитал. В январе 2017 года более 200 тысяч клиентов Uber демонстративно удалили со своих телефонов популярное приложение в знак протеста простив решения руководства компании продолжать работу во время всеобщей забастовки нью-йоркских перевозчиков. Возмущение местных таксистов вызвал новые решения Дональда Трампа в отношении иммигрантов.

Уже через месяц протестующих встречали работники штаб-квартиры Uber в Сан-Франциско. Этот инцидент вынудил главу компании Трэвиса Каланика оставить пост советника нового американского президента.

Из-за обвинений в неправомерном использовании данных клиентов руководству Uber пришлось согласиться на регулярный мониторинг Федеральной торговой комиссией США способов хранения им конфиденциальной информации в течении 20 лет.

Предвестником назревающего кризиса стало откровение одного из бывших инженеров компании Сюсзен Фоулер, сообщившей, что во время работы в Uber она многократно подвергалась сексуальным домогательствам. В результате такого отношения количество женщин в компании снизилось с начальных 25% до 6%.

Еще более шокирующие реалии корпоративной культуры были обнародованы в публикации The New York Times. Ее авторы открыли вопиющие нарушения в организации работы в компании, включая употребление сотрудниками героина и игнорирование действий менеджеров, не единожды обвиняемых в домогательствах к подчиненным. Позже за неподобающее поведение своих должностей лишилось более 20 менеджеров, включая представителей высшего руководства. Вместо попыток оперативно разобраться в ситуации принять адекватные решения, некоторые топ-менеджеры начали обсуждать возможность компроментирования журналистов, сделавших неприглядные факты жизни компании достоянием общественности.

Домогательства, гомофобия и унижения в компании стали в порядке вещей. Так, один из менеджеров обещал пробить сотруднику голову битой за плохой результат. У сотрудников Uber возникали проблемы с приемом на работу в другие компании – многие работодатели предпочитали избегать «аборигенов» знаменитого стартапа.

Результатом этих и других резонансных событий стал глубокий репутационный кризис и потеря доверия у основных групп стейкхолдеров. Только в феврале 2017 года одни инвесторы успели публично заявить о бездействии руководства Uber, а другие в лице IT-гиганта Google – обвинить его в воровстве технологий.

В поисках культуры

Под давлением общественности Трэвис Каланик принес извинения от лица Uber и инициировал внутреннюю проверку, которую возглавили юридическая компания Covington & Burling и бывший генеральный прокурор США Эрик Холдер. Юристы другой компании — Perkins Coie – начали расследовать сотни жалоб сотрудников. Но это не остановило президента Uber Джеффа Джонса, проработавшего в компании около полугода, публично выразить несогласие с принятыми методами работы и оставить свой пост.

Пытаясь исправить ситуацию, CEO компании решил нанять персонального консультанта в области репутационного менеджмента. Им стала организация Teneo, в свое время работавшая с чредой Клинтонов и Тони Блэром. Но ей не удалось восстановить доверие к первому лицу Uber – в июне Каланик, подчиняясь требованию пяти основных инвесторов, был вынужден подать в отставку. В официальном заявлении членов правления упоминалось, что бывший генеральных директор «всегда удерживал компанию на ведущих позициях», а «его уход даст ей новое пространство для развития».

Увольнение Трэвиса Каланика стало лишь началом пути по восстановлению доброго имени компании. В письме основных инвесторов, помимо требования отставки руководства, содержался план первых антикризисных действий. Среди них, включение в совет директоров двух независимых участников, приглашение в компанию новых высококвалифицированных генерального и финансового директоров.

Кардинально изменить сложившуюся ситуацию была призвана также новая политика взаимоотношений с водителями, работающими по контрактам. В числе первых внедренных инициатив – разрешение им брать чаевые. «Впереди долгая дорога изменений с целью сделать поездки с Uber максимально комфортными. И мы не остановимся, пока не достигнем цели», — утверждал официальный пресс-релиз.

После длительных изучений документации и общения с сотрудниками Uber свое мнение высказали и нанятые ранее аудиторы. В частности был предложен список из 47 антикризисных мер, включая предоставление совету директоров большей независимости, немедленное пресечение насилия и других проявлений злоупотреблений на рабочем месте, изменение состава сотрудников и принципов корпоративной культуры. Как выразилась соосновательница The Huffington Post и член совета директоров Uber Арианна Хаффингтон, «у нас нет места талантливым болванам. Никому более не будет поблажек, независимо от результатов их работы».

Однако планы остаются планами без сильного и квалифицированного руководства. В конце августа был решен один из самых главных вопросов – Uber получил нового генерального директора. Им стал выходец из семьи иранских иммигрантов, руководитель онлайн-сервиса бронирований Expedia Дара Хосровшахи, который также принимал участие в руководстве интернет-проектом Fanatics Inc. и газетой The New York Times. Помимо него, на высший пост в компании также рассматривались другие кандидатуры, они впоследствии отказались от предлагаемой возможности.

Новому руководителю придется решить огромное количество сложных вопросов, включая изменение подхода к отбору водителей, прекращение некорректного использования технических средств и возобновление диалога с отдельными регионами. Но главной задачей является возвещение доверия к Uber внутри компании и за ее пределами. В одном из первых своих заявлений Хосровшахи назвал решение Лондона о непродлении лицензии несправедливым, в то же время, отметив, что «такова высокая цена плохой репутации». Он также посчитал прежние действия компании «далекими от идеальных» и предложил городским администрациям, где у Uber возникли проблемы, выработать компромиссные решения.

Типичная уникальность

Кризисная ситуация, в которой оказался Uber, является одновременно уникальной и типичной. Решение инвесторов о замене руководителя крупной компании, стоявшего у ее истоков и являвшегося неоспоримым лидером, не является редким случаем. Достаточно вспомнить уход из Apple в 1985 году Стива Джобса.

Энергия и эпатажность Трэвиса Каланика были выгодны для инвесторов компании на начальном этапе стремительного роста. Но когда проект стал корпоративным гигантом и самой дорогой частной компаний в мире, чья стоимость превышает цену Ford Motor Co., данные качества лидера стали мешать дальнейшему развитию и ставить под угрозу финансовое благополучие Uber. Массовая кампания протеста DeleteUber, захватившая все социальные сети, могла стоить инвесторам миллиардов долларов.

С другой стороны, уникальность ситуации заключается в том, что корпоративные стандарты, называемые bro culture («пацанская культура»), и свойственные большинству стартапов Кремниевой долины, впервые дали «трещину», став одной из главных причин кризиса в Uber.

Изменение корпоративной культуры – одна из самых сложных задач в организации бизнеса. Новому руководству Uber предстоит создать более здоровую среду внутри компании, вернуть доверие работников, потребителей и представителей других заинтересованных групп. Для этого следует провести кадровые изменения в топ-менеджменте, изменить систему мотивации, провести образовательные тренинги с целью донесения новых стандартов внутрикорпоративного взаимодействия.

Решение главной проблемы, связанной с внесением кардинальных изменений в корпоративную культуру, потребует участия не только отдельных антикризисных топ-менеджеров, а всего коллектива. Добиться по-настоящему качественных перемен можно только создав общую систему понимания и доверия, объединяющую всех сотрудников. Недостаточно лишь сообщить им о предстоящих изменениях – важно дать им понять, почему они нужны и что они дадут компании.

После реализации первых реформ, необходимо дать возможность работникам компании, оценить их и высказать свое мнение. При этом, важно не забывать о стратегических целях, которым должны быть подчинены все организационные процессы, включая корпоративную культуру. Такой подход позволит создать единую команду поддержки, осознать важность поставленных задач и их связь с главным вектором развития, укреплять и максимально эффективно продвигать свой бренд.

Если бы руководство Uber вовремя задало себе вопросы: «Как наши действия помогают достичь стратегических целей», «Найдут ли они понимание у заинтересованных групп и создадут ли позитивное восприятие бренда?», кризисной ситуации удалось бы избежать.

Компании необходимо научиться воспринимать весь спектр мнений, особенно, работая на рынках разных стран. А, вместо привлечения к реализации антикризисной программы одной даже самой авторитетной компании, следует задействовать различных лидеров мнений на разных уровнях.

В дополнение к кардинальным изменениям взаимоотношений внутри компании руководство Uber должно уделить отдельное внимание налаживанию конструктивных отношений с регуляторными органами. В процессе агрессивной политики расширения и выхода на внешние рынки, у известной компании возникли системные проблемы на многих ключевых рынках.

Авторы: 

Олег Кершис, директор Reputation Capital Group,

Алексей Гош, консультант Reputation Capital Group

Подпишитесь на новости блога и дополнительно получайте эксклюзивные данные о репутационном менеджменте и отчеты исследований от ведущих компаний!

Наш канал в Telegram

Мы в FacebookLinkedIn, Twitter. Instagram.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *