Экспансия на другие рынки и новые территории стоила крупнейшему британскому ритейлеру немалых репутационных потерь, решить которые была призвана активная поддержка социальных инициатив.

Социальная активность компании является важным фактором в формировании ее репутации у различных групп стейкхолдеров. Согласно результатам исследования компании Reputation Institute 2016 Global CSR RepTrak® 100, три драйвера репутации, связанные с КСО, оказывают большое влияние на формирование доверия потребителей – 41,2%. Также известно множество примеров эффективного использования данного инструмента для приумножения результатов бизнес-деятельности. Некоторые из них стали «притчей во языцех».

Однако попытки решить все сложности, погрузившись только в социальные проблемы, чаще всего заканчиваются неудачей и влекут за собой понижение репутации. Неоднозначные результаты от активизации своей деятельности в социальном секторе получил один из крупнейших мировых ритейлеров – британская компания Tesco.

Становление Колосса

К своему столетнему юбилею крупнейшая розничная сеть Великобритании пришла со многими выдающимися результатами и не менее глобальными проблемами. Сегодня Tesco – один из самых узнаваемых брендов на Туманном Альбионе, крупнейший ритейлер по объему продаж и частный работодатель, чьи магазины работают на разных континентах – от Европы до Азии.

Едва ли основатель будущей бизнес-империи Джек Коэн мог представить такие масштабы деятельности своего детища. В 1919 году он положил начало крупнейшему ритейлеру с начала продажи излишков бакалеи на рынках лондонского Ист-Энда. Спустя пять лет он стал продавать «брендовый» чай Tesco, объединив в названии продукта первые три буквы в имени поставщика и первые две буквы своей фамилии.

Первый магазин под этим именем был открыт в Северном Лондоне, а уже в 1947 году компания вышла на фондовый рынок, разместив свои акции по цене в 25 пенсов.

В 1960-ые года начался процесс активного расширения Tesco, который впоследствии вызовет немало проблем в будущем. За короткое время частью ритейлера стали магазины конкурентов — 70 точек сети Williams, 200 Harrow, 97 Charles Philips и супермаркеты Victor Value.

Начало следующего десятилетия ознаменовалось значительным расширением спектров деятельности компании. Открыв в 1974 году первую заправочную станцию, к 1991 году Tesco становится крупнейшим независимым продавцом бензина Великобритании.

Событием, которое вознесло сеть на вершину Олимпа, стал запуск в 1995 году специальной программы лояльности Tesco Clubcard. Один из бывших генеральных директоров сети назвал это нововведение «наиболее важным фактором успеха компании». Внедренная система была чрезвычайно полезной как для потребителей, так и для самой компании. Покупатели получили возможность существенно экономить на покупках, а Tesco смогла получить ценнейшую информацию о потребительском поведении. Результаты не оставили себя долго ждать – в день запуска программы объемы продаж сети увеличились на 11%. Сегодня более 27 млн человек, живущих за пределами Великобритании, являются обладателями Tesco Clubcard.

Акции компании размещены на Лондонской фондовой бирже, а ее рыночная стоимость составляет £13,1 млрд. Согласно ежегодному исследованию Deloitte, Tesco занимает пятую позицию в глобальном рейтинге ритейлоров.

К 2016 году одна из крупнейших европейских корпораций пришла с огромным штатом в 470 тысяч работников, занятых в реализации чрезвычайно широкого спектра продуктов – от еды до финансовых услуг. Не менее существенным является и перечень проблем, критически влияющих на репутацию.

Не кониной единой

Непрерывная «черная полоса» в деятельности флагмана британского ритейла началась несколько лет назад. Несмотря на увеличение конкуренции в сегменте розничной торговли и сокращение потребительских трат, вызванное рецессией, главными причинами возникших проблем стала серия громких скандалов, связанная с компанией, а также невнимательного отношения к репутационным рискам. В течении всего нескольких месяцев возмущение общественности вызвали обнаружение в рожках для мороженного обезболивающего вещества, воникновение проблем с безопасностью в клубных картах и сообщение об использовании автомобилей, предназначенных для перевозки еды, для вывоза мусора.

В средине января 2013 года ирландские инспекторы службы надзора за качеством продуктов питания обнаружили в говяжьих бургерах, продаваемых в ведущих супермаркетах Туманного Альбиона, наличие конины. Как показало дальнейшее расследование, мясо лошадей присутствовало во многих полуфабрикатах. В некоторой продукции содержание конины достигало 100%. Наиболее часто она встречалась в замороженной лазанье, спагетти «Балоньезе» и бургерах.

Вначале подлог был обнаружен в магазинах сетей Tesco, Iceland, Lidl и Aldi. Спустя несколько дней решение об изъятии из продажи мясных полуфабрикатов приняли и семь французских ритейлеров, в том числе Auchan и Carrefour.

Несмотря на довольно быструю реакцию руководства Tesco, которое извинилось за инцидент в крупнейших местных газетах и отозвало 26 некачественных продуктов, многие потребители продолжали критиковать компанию в попытках отвести от себя вину, указывая на причастность к инциденту других торговцев и поставщиков.

В центре внимания заинтересованных групп оказались также скандалы, связанные с косвенной причастностью ритейлера к рабскому использованию рабочей силы в Тайланде, поставками продуктов из израильских поселений на Западном берегу реки Иордан, созданием неконкурентных условий для разных поставщиков товаров.

Несмотря на изобилие поводов для ухудшения результатов бизнес-активности крупной компании, одной из главных ее репутационных проблем стала широкая экспансия на другие рынки и новые территории. В 2007 году жители одного из районов Бирмингема были вынуждены в суде отстаивать традиционное право своего региона на «свободу от алкоголя», не принимая планы Tesco начать продажу напитков для взрослых в нескольких своих торговых точках. Спустя год власти Сент-Олбанса в Хартфордшире под давлением общественности были вынуждены отказаться от выдачи разрешения на строительства нового гипермаркета под известной маркой. И, наконец, в 2011 году в Бристоле длительное противостояние между торговой сетью и местными жителями переросло в столкновения с полицией. По мнению протестующих, деятельность магазина Tesco Express, размещенного в районе, оказывала существенный вред частной торговле и негативно влияла на его образ.

Многие экономические эксперты также подчеркивали, что одной из главных проблем Tesco является ее стремление к слишком интенсивному расширению – попытке «прыгнуть выше своей головы». В какой-то момент для разных заинтересованных групп присутствие компании стало чрезмерным. Появилось убеждение, что расширение деятельности негативно отразилось на реализуемой продукции и качестве обслуживания. Некоторые успехи сети на рынках Польши и Таиланда нивелировались провалами в США и Японии.

Tesco понадобилось 84 года для расширения торговой площади до 2 млн. м2. Уже спустя пять лет, в 2008 году, этот показатель увеличился до 2,8 млн. м2. В конце прошлого года компания реализовывала свою торговлю уже на 4,3 млн м2. В конце прошлого года количество магазинов в одной только Великобритании достигло 3710 – на 1877 торговых точек больше, чем в 2003 году.

Глава Совета директоров Tesco Джон Аллан в своем недавнем интервью Тhe Telegraph признал ошибочность стремительного расширения торговых площадей ведущими игроками рынка розничной торговли.

В погоне за КСО

Такого же убеждения придерживался и Питер Кларк, занимавший пост генерального директора компании с 2011 по 2014 год. «В определенный момент стало ясно, что потребители считают нас слишком большими и не слишком привлекательными», — заявил топ-менеджер The Guardian. Именно ему предстояло поднять упавшее знамя. Выход из сложной ситуации Кларк увидел в активизации корпоративной социальной активности и обретении образа флагмана в области социального гражданства.

В 2011 году одной из главных благотворительных целей Tesco стало Общество Альцгеймера, на нужды которого было собрано £7,5 млн. В Азии был открыт первый, так называемый, «безуглеродный» магазин, который должен уменьшить негативное влияние бизнеса на окружающую среду.

В 2013 году популярная сеть супермаркетов, подтверждая свою приверженность социальной ответственности, выпустила новый свод правил «Три больших желания» (Three Big Ambitions). Одной из главных задач стало уменьшение количества генерирования пищевых отходов, годовой объем которых составлял 30 тонн. Только в результате более интенсивного общения с заинтересованными группами руководство компании узнало о значимости данного фактора и организовало для решения этого вопроса рабочую группу из 20 топ-менеджеров. В итоге, были снижены цены на отдельные группы товаров, а нереализованные пищевые остатки стали передаваться для создания корма для животных и экологически чистого топлива.

Отдельное внимание было уделено решению проблемы безработицы. Планы компании увеличить в течении нескольких лет число рабочих мест на 20 тысяч позиций вызвали активную поддержку руководства Соединенного королевства.

Менеджмент компании задумался об использовании популярной системы лояльности для продвижения идеи здорового питания. Также известность приобрели проекты, направленные на поддержку образовательных заведений и спортивных организаций.

Помимо активизации социальных инициатив, руководство Tesco начало сокращение бизнес-направлений. Дэйв Льюис, пришедший на пост генерального директора компании после Кларка, взял курс на закрытие убыточных магазинов и продажу зарубежных активов. Под сокращение попал также центральный офис компании и план открытия 49 новых супермаркетов. Это позволило после провального 2014 года получить прибыль в £162 млн. В то же время своей работы лишились 2000 работников.

Непреодолимые барьеры

В 2014 году громом среди ясного неба стал новый скандал, связанный с финансовой деятельностью Tesco. Несколько высших руководителей корпорации оказались вовлеченными в намеренное завышение прибыли компании на £250 млн, что вызвало сокрушительные последствия. Заново выстраиваемое доверие с разными группами стейкхолдеров рухнуло в один миг.

Помимо репутационных потерь, компания ощутила проблемы и в других направлениях. Против топ-менеджеров, замешанных в финансовых махинациях, было возбуждено уголовное дело. За короткое время цена акций компании упала на 49%. Рыночная стоимость Tesco снизилась на £2.2 млрд. Апогеем финансовых проблем стали рекордные убытки размером в £6,4 млрд.

Негативные последствия продолжились и в последующие года. В апреле 2015 года капитализация торговой сети составляла £18,1 млрд. По состоянию на конец сентября 2016 года этот показатель составил £14,5 млрд. Стоимость акции в £405,5 с начала 2012 года опустилась до £177,9 в конце 2016 года.

Третье место в списке крупнейших ритейлеров мира в 2007 году спустя восемь лет сменилось пятым. Не достигнув желаемых результатов, руководство Tesco приняло решение уйти с рынков США и Японии.

Не менее значительными оказались потери компании в уровне доверия со стороны стейкхолдеров. Согласно ежегодному исследованию Reputation Institute Global RepTrak, показатель репутации Tesco с 2012 до 2013 года опустился с 70,83 до критических 59,18 баллов. В последующие года компания вообще исчезла из первой сотни организаций с самой высокой репутацией.

Пример Tesco демонстрирует как важную роль корпоративной социальной ответственности в построении успешного бизнеса, так и важность остальных драйверов репутации. Один из компонентов формирования доверия не может в полной мере компенсировать критический дефицит внимания к остальным ключевым факторам.

Согласно результатам нового исследования Reputation Institute 2017 CSR RepTrak® 100, влияние трех из семи составляющих репутации – корпоративного гражданства, управления и условий труда – на формирование доверия к компании составляют 41%. Поэтому критические потери в других направлениях неизменно приведут к печальным результатам.

Главным условием эффективности корпоративных коммуникаций является их прозрачность и правдивость высказываемых утверждений, чего не всегда хватало представителям Tesco. Критики утверждали, что большинство инициатив торговой сети были направлены на стимулирование продаж и увеличение влияния на действия потребителей. В то же время минимальным было внимание к проектам, которые действительно были важными для стейкхолдеров и общин, где работала сеть.

Восстановление утраченного доверия со стороны стейкхолдеров является главной коммуникационной задачей компании. Важным элементом в этом процессе стало обновление стратегического видения дальнейшего развития компании и изменение руководящего состава.

Не менее важной задачей является построение новой корпоративной культуры. Многочисленные сотрудники должны знать, что компания ждет от них, какие действия от них ожидают клиенты и другие стейкхолдеры.

Авторы: 

Олег Кершис, директор Reputation Capital Group,

Алексей Гош, консультант Reputation Capital Group

Статья создана в рамках совместного проекта компании Reputation Capital Group и еженедельника «Бизнес» «Репутационная экономика».

О крупнейших корпоративных катастрофах десятилетия читайте здесь.

Выберите самый удобный способ получения информации от Reputation Capital Group. Блог:

Мы в FacebookLinkedIn, Twitter. Instagram, Telegram и YouTube.

Узнавайте первыми новости об управлении репутацией и получайте эксклюзивные материалы!

 

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *