Читать этот материал на русском языке
Пандемія COVID-19 критично позначилася на всі сторони суспільного життя. Не став винятком і бізнес, який назавжди змінив свій вигляд. У першій частині нашого дослідження згадаємо про докризові реаліях ведення ділової активності, проаналізуємо кроки протидії новим викликам з боку провідних компаній, а також розглянемо основні зміни, що відбулися в очікуваннях споживачів
Докризові реалії
За рік стрімкого поширення коронавируса багато хто вже встиг відвикнути від докризової реальності. Ми стали жити в новому світі, де «локдаун» є найпопулярнішим словом року (Collins Dictionary).
На початку року консалтингова компанія The RepTrak Company провела десяти найбільших дослідження корпоративної репутації 2020 Global RepTrak, зафіксувавши докризові реалії в управлінні корпоративною репутацією. Попереднє десятиліття було багатим на різні зміни. Колись молоде покоління споживачів з прогресивними поглядами на ведення бізнесу – «мілленіалов» – зросла в найбільшу групу кваліфікованих фахівців і впливових споживачів.
Технології докорінно змінили світ, створивши не тільки додаткові можливості, а й загрози. Кібербезпека і забезпечення схоронності баз даних стали важливими елементами в збереженні корпоративної репутації.
Поширення Інтернету і збільшення доступності каналів інформації створили нову глобальну загрозу домінування неправдивої інформації. «Фейки» виявилися здатними зруйнувати добре ім’я не тільки компанії, але і особистості, і регіону.
Кардинальні зміни відбулися і в суспільній свідомості. Стейкхолдери стали більш уважно ставитися до захисту навколишнього середовища, соціальної відповідальності бізнесу та принципам прозорості у веденні ділової активності.
За даними дослідження 2020 Global RepTrak, найбільш значущим драйвером репутації до початку цього року стали якість продуктів і послуг (20,1% від загального рівня репутації). Другим і третім за важливістю чинниками були відзначені управління (14,8%) і корпоративне громадянство (14,4%).
Міцна репутація незмінно формує високу ступінь підтримує поведінки з боку цільових груп. У компаніях, що володіють цими цінними нематеріальним активом, хочуть купувати їхню продукцію 78% споживачів, 70% – прагнуть в них працювати, а 64% – готові надати підтримку під час кризи.
Прогресивна відповідь
В середині березня 2020 року, коли Всесвітня організація охорони здоров’я визнала стрімке поширення COVID-19 пандемією, багато компаній вже оцінювали її вплив на свій розвиток і оперативно розробляли заходи протидії новій загрозі.
Початкові очікування були досить оптимістичними. 82% СЕО припускали зниження доходів протягом наступних шести місяців, а більше половини (54%) були переконані, що фінансові показники повернуться до норми через рік. 61% керівників думали, що загальний обсяг їхніх інвестицій в основний капітал залишиться незмінним (Організація молодих президентів (YPO)).
До березня від пандемії вже суттєво постраждали готельний і туристичний бізнес, система освіти, засоби масової інформації та індустрія розваг.
Серед головних заходів протидії глобальній загрозі, які вирішили зробити керівники компаній, виявилися більш активні комунікації з персоналом (68%), введення додаткових заходів з охорони здоров’я і безпеки (67%), скасування великих заходів (64%) і анулювання ділових поїздок (53 %).
Першими антикризовими діями керівників провідних IT-компаній – Google і Apple – Сундара Пічаї і Тіма Кука стало звернення до своїх співробітників. Невизначеність ситуації не завадила цим СЕО, що входять в список репутаційних лідерів, висловити свою позицію і спробувати підтримати персонал. «Якщо ми зосередимося на тому, щоб робити те, що у нас виходить найкраще, якщо ми будемо продовжувати інвестувати, якщо ми будемо мудро керувати бізнесом і приймати рішення спільно, якщо ми будемо дбати про наших командах і якщо наші команди будуть піклуватися про свою роботі, я не бачу причин, не випромінювати оптимізм », – заявив Тім Кук.
Власну чотирьохрівневу систему протидії кризі під назвою «Чотири пріоритету Roche» (Roche si fa in 4) розробило італійське представництво великої фармацевтичної компанії. Серед пріоритетів виявилися розробка препаратів, які могли б допомогти хворим коронавірусів, покупка необхідних для лікарів засобів, організація активної волонтерської діяльності та запуск спеціальної освітньої програми для співробітників.
Ключовим фактором в успішності обраної стратегії стало її повну відповідність з місією компанії: «Робити сьогодні те, що потрібно пацієнтові завтра». Домогтися цього допомогла висока ступінь крос-функціональної взаємодії, вмотивованість співробітників і їх максимальна залученість в реалізацію.
В одному з найбільш уражених коронавірусів регіонів планети компанія Toyota Motor Italia впроваджувала свою антикризову стратегію. Крім активних комунікацій з стейкхолд
