Читать этот материал на русском языке
| Не думать о лояльности своих сотрудников могут только те, чей бизнес не требует специалистов высокой квалификации или имеющих уникальный опыт и знания. |
Зачем нужны лояльные сотрудники? Моя коллега работала в одной торговой компании, которая стремилась выжать из сотрудников побольше, а заплатить им поменьше. Естественно, там была высокая текучесть кадров, которая, впрочем, вполне устраивала руководство и даже была элементом его кадровой политики. Поддержание лояльности персонала не было задачей менеджмента. Каждый из нас может привести пример жизнеспособности компаний, работающих, как говорили с укоризной капитализму в советские времена, по «потогонному» принципу. Зачем же тогда создавать из лояльности проблему, если можно жить и работать без нее? На самом деле, проблема эта вовсе не искусственная. Дело в том, что отсутствие беспокойства о лояльности своего персонала — это роскошь, которую могут позволить себе далеко не все компании.
Не думать о лояльности своих сотрудников могут только те, чей бизнес не требует специалистов высокой квалификации или имеющих уникальный опыт и знания. Да, набрать несколько десятков продавцов за пару недель в Киеве вполне возможно. А если это опытные маркетологи или финансисты, или ІТ-специалисты? Уход таких сотрудников — ощутимая потеря. Поэтому, если в вашей компании есть высококвалифицированные специалисты, вам стоит позаботиться об их лояльности.
Лояльные сотрудники больше сконцентрированы на работе, они более ответственны. Лояльные сотрудники готовы пережить вместе с компанией трудные времена, они не оставят ее при первых признаках неблагополучия.
Лояльные сотрудники готовы учиться, чтобы быть полезными своей компании. В конце концов, они честны по отношению к компании и тщательно охраняют ее секреты. Вам нужны такие сотрудники? Если да, вам, наверное, интересно знать, как обеспечить их лояльность.
За последние несколько лет мною как НR-консультантом была проведена серия исследований лояльности в разных компаниях Украины, в результате которых удалось во многом раскрыть механизмы формирования лояльности. Первая проблема, возникшая при разработке программы исследования, — можно ли измерить лояльность.
Предварительный анализ показал, что это вполне реально. С по-мощью специальных психометрических техник удалось не только создать шкалу лояльности, но и стандартизировать ее, то есть нанести на нее «разметку», чтобы можно было определить, какой балл является высоким, какой низким и т.д. Так была получена шкала, с достаточной надежностью измеряющая лояльность сотрудников. Она представляет собой набор из двенадцати утверждений. Сотрудники оценивают степень своего согласия с каждым утверждением по пятибалльной шкале. Таким образом, максимум шкалы лояльности — 60 баллов, минимум —12 баллов.
Измерительная способность шкалы была проверена на группе высоко лояльных (тех, кто отклонил предложение о переходе в другую компанию) и группе низко лояльных, тех, кто собрался уходить из компании при первой же возможности (всего в двух группах более 100 человек). Как и следовало ожидать, первая группа имела высокие показатели по шкале, а вторая — низкие. Показатели этих групп значимо различаются на статистически достоверном уровне (вероятность ошибки 1%). Все проведенные исследования были анонимными. Анонимность строго соблюдалась, а сама процедура опроса строилась так, что у респондентов не возникало никаких сомнений в обеспечении анонимности. Это позволило значительно повысить достоверность полученной информации.
Что же влияет на лояльность сотрудников? Все, определяющие лояльность факторы, подразделяются на три большие группы: личностные качества сотрудников, особенности ситуации в компании и особенности внешней ситуации (в семье, на рынке труда и т.д.). Руководство компании не способно изменить личность сотрудника, оно не может также повлиять на внешние условия (семью, рынок труда, инфляцию…). Но руководство в значительной степени влияет на ситуацию внутри компании. Как показывает наш опыт, этого влияния вполне достаточно, чтобы поддерживать лояльность персонала на приемлемом уровне.
Внутренняя ситуация в компании имеет целый ряд составляющих. Нами выделено их около двух десятков. Одни составляющие внутренней ситуации сильно влияют на лояльность в одних компаниях и в незначительной степени — в других. Таким изменчивым фактором является зарплата: она может в высокой степени влиять на лояльность персонала, а может и в незначительной; в большинстве исследований зарплата оказывает среднее влияние на лояльность. Это удивительно, ибо во всех исследованных компаниях зарплата была ведущим мотивом сотрудников, то есть они называли ее самой важной в своей работе.
Вполне логично считать, что, чем выше удовлетворенность сотрудника работой, тем выше его лояльность, иначе говоря, в основе лояльности лежит удовлетворенность основных трудовых мотивов. Действительно, это отчасти справедливо: нами получены данные, подтверждающие, что «удовлетворенность работой в целом» значительно влияет на лояльность. Она в высокой степени определяет лояльность персонала, однако не полностью. Чтобы не загромождать статью сложным анализом, обратимся к наиболее показательным фактам. Возьмем одну из преуспевающих компаний. Подавляющее большинство ее сотрудников самым главным в работе назвали зарплату. Казалось бы, если для людей самое главное хорошая зарплата, то удовлетворенность именно ею больше всего влияет на лояльность. Однако математический анализ показывает, что на их лояльность существенно больше влияет возможность продвижения по службе. Но она по значимости лишь на девятом месте, в то время как зарплата на первом.
Или еще один пример. Удовлетворенность возможностью видеть реальные результаты своей работы в еще большей степени обусловливает лояльность сотрудников (кстати, это косвенный показатель качественного подбора). Но удовлетворенность такой возможностью занимает лишь седьмое место в структуре трудовых мотивов персонала. Получается, то, что для людей очень важно, притягивает их меньше, чем то, что для них почти не имеет значения. Как это объяснить? А может быть, можно платить сотрудникам невысокую зарплату, раз уж она не так сильно сказывается на их лояльности, а лояльность обеспечивать за счет других факторов? Да, такое возможно.
Самый показательный пример — религиозные секты. Они обеспечивают лояльность к себе, не выплачивая своим адептам ни копейки. Более того, берут деньги с них. Интересно, как бы сектанты ответили на вопрос, «что для вас самое важное в вашей церкви». Наверное, подавляющее большинство сказали бы, что для них самое главное в секте — возможность приблизиться к Богу. Или, например, возможность спастись. Но так ли это? Ведь приблизиться к Богу или спастись они могли бы, самостоятельно изучая Библию и поступая в соответствии с ней. Однако они приходят в секту. Значит, там они берут нечто, чего не могут получить от прочтения Библии в одиночестве. Они получают там общение, эмоции других людей, их положительное отношение. При этом далеко не каждый из них осознает эти свои мотивы. То есть сектанты на уровне сознания считают своим ведущим мотивом стремление приблизиться к Богу, хотя на под¬сознательном уровне — стремятся к другим людям, к принимающему отношению, хотя бы к видимости любви. И именно эти мотивы для большинства из них являются ведущими.
Таким образом, если знать не только осознанные, но и неосознанные мотивы сотрудников, вполне можно обеспечивать их лояльность, не тратя деньги на высокие зарплаты.
Для нас же важно подчеркнуть, что в основе лояльности к компании все-таки лежит удовлетворенность основных трудовых мотивов сотрудников. Психология пока не располагает надежным и компактным инструментарием для измерения всего спектра трудовых мотивов. Тем не менее мы в своих исследованиях можем достаточно точно определять их влияние на лояльность. Несмотря на то, что выраженность подсознательных мотивов вычислить сложно, измерить их влияние на лояльность вполне реально. Только измерять нужно не сам мотив, а уровень его удовлетворенности — это значительно более легкая задача. Именно так мы и поступили в ряде исследований и получили неожиданные результаты.
Оказалось, что больше всего влияют на лояльность персонала следующие факторы.
1. Забота и понимание со стороны руководства компании.
2. Политика руководства компании.
3. Удовлетворенность своей ценностью для компании.
4. Удовлетворенность престижем компании.
5. Удовлетворенность содержанием («интересностью») работы.
6. Удовлетворенность возможностью служебного роста.
7. Наличие угрозы увольнения (сильно снижает лояльность, поэтому при планировании увольнений обязательно необходимо проводить серьезную разъяснительную работу среди сотрудников, объясняя, какие их категории планируется сократить, на каких условиях, по каким критериям будет приниматься конкретное решение об увольнении; за счет этих мероприятий можно сдержать лавинообразное падение лояльности всего персонала).
8. Удовлетворенность профессиональным ростом.
Может сложиться впечатление, что это второстепенные факторы. Однако именно они сильнее всего влияют на лояльность. И особенно интересен такой фактор, как отношение руководства компании к персоналу. Важно отметить, что он оказывает высокое влияние на лояльность сотрудников во всех обследованных нами компаниях. То есть положительное отношение руководства компании — это мощный фактор, влияющий на лояльность, независимо от типа компании.
Влияние данного фактора на лояльность во всех компаниях более мощное, чем влияние зарплаты. Как это объяснить? Почему хорошее отношение руководства для сотрудников дороже, чем хорошее материальное вознаграждение? (Конечно, эта закономерность справедлива не для 100% сотрудников, не будем забывать, что законы психологии носят вероятностный характер, описывая тенденции, а не линейные зависимости.) Первое объяснение такого высокого вклада отношения руководства компании в лояльность следующее: отношение руководства— это интегральный, более общий показатель благополучия персонала, а удовлетворенность зарплатой — более частный показатель. Высокая удовлетворенность отношением руководства компании к персоналу возможна при наличии удовлетворенности целым рядом других параметров (и возможностями роста, и ощущением своей ценности и др.). Этот фактор как бы вбирает в себя множество других факторов, а потому его удельный вес выше по сравнению с более частным (и более конкретным по содержанию) фактором зарплаты.
Мне все же кажется, что эту интерпретацию можно углубить. И здесь очень интересным является привлечение психоанализа. Чем является руководство компании для сотрудника? Кто такие руководители компании, с чем они ассоциируются у сотрудников? Прежде всего это люди с высоким статусом.
Кроме того, они обладают значительно большей властью, чем рядовые сотрудники. В психологическом смысле руководители компании — более высокие и более сильные фигуры, которые могут поощрять или наказывать. С психоаналитической точки зрения фигура руководителя высокого ранга — это фигура отца.
Опытные рекрутеры знают: если у человека были конфликтные отношения с отцом, у него будут конфликтные отношения с руководителем. Как можно быстро определить, к каким руководителям не подойдет кандидат? Наиболее быстрый, хотя и не во всех случаях срабатывающий, способ — спросить, какие учителя в школе не нравились, как они себя вели, что в их поведении отталкивало. Такой прием очень продуктивен, потому что учитель — это, как правило, фигура с высоким статусом, имеющая власть над учеником. Если человека злило, что учитель плохо знает свой предмет, его будет раздражать некомпетентный начальник. Если человеку не нравилось, что учитель имеет любимчиков, такой человек будет очень болезненно реагировать на субъективизм руководителя.
В этих примерах учитель и руководитель — одна и та же фигура, фигура отца. Здесь важно удержаться от бытового, ненаучного понимания «фигуры отца» как человека, похожего на папу. При такой трактовке становится непонятным, как будут реагировать на начальника люди, выросшие в неполной семье, или как станут реагировать на руководителя-женщину. Немного упрощая, можно сказать, что с психоаналитической точки зрения любой человек с высоким статусом и властью, который может поощрить или наказать, символизирует отца. 1/1 отношения с этим человеком подчиненный будет подсознательно строить так, как он строил их со своим отцом (или лицом его хотя бы отчасти заменявшим).
Если в детстве человек пытался получить любовь отца благодаря своему послушанию, он, вероятнее всего, будет «слушаться» начальника. Если отец отвергал ребенка, не любил его, часто критиковал, такой ребенок, став взрослым, очевидно, станет подсознательно воспроизводить ситуации, где он не справляется с задачами, вызывая этим критику со стороны начальника. Если ребенок завоевывал расположение отца своим задорным поведением, он, став взрослым, будет стремиться «обаять» начальника. Но самое главное в том, что отец — это фигура, обеспечивающая безопасность «семьи». Отец защищает от врагов (вспомните детское «а я папе расскажу»); отец защищает от бедности, зарабатывая деньги; отец защищает от неприятностей в социальном окружении; наконец, отец станет оказывать поддержку в будущем (при условии, что «ребенок» будет вести себя «хорошо»). То есть с фигурой отца у человека обычно связаны ожидания защиты и поддержки. Наличие такой фигуры в жизни человека дает ему чувство безопасности. Вот почему люди так часто стремятся к патернализму. И если руководство компании соответствует фигуре «хорошего» отца (защищающий, заботливый, строгий, но справедливый), сотрудники будут больше привязаны к компании. Однажды, проводя оценку персонала, я беседовал с директором по маркетингу крупной производственной компании. Это был мужчина примерно пятидесяти лет. Он рассказал, что у него было несколько предложений о работе, в том числе более выгодные по зарплате. Но он выбрал именно эту компанию, потому что во время встречи с владельцем тот поинтересовался, насколько важен вопрос о переезде семьи, и пообещал помочь решить данный вопрос. Проявления заботы со стороны владельца компании сделали этого человека лояльным к ней.
Хочется поделиться своим наблюдением. Работая в качестве консультанта со многими компаниями, я заметил, что наиболее благополучная ситуация с персоналом в тех из них, в которых руководитель компании больше всего по своим психологическим качествам соответствует фигуре «хорошего» отца (как правило, у таких руководителей хорошие отношения с их отцами, о которых они говорят с уважением).
Небольшой экскурс в психоанализ мы сделали для того, чтобы увидеть, что «фигура отца» оказывает огромное влияние на поведение сотрудника в компании. Это полностью подтверждается результатами всех наших исследований: в наибольшей степени лояльность коррелирует с ощущением заботы со стороны руководства компании, а также удовлетворенностью его политикой. При этом ощущение заботы со стороны непосредственного руководства во всех исследованиях хотя и связано с лояльностью, но в меньшей степени. Это объясняется тем, что руководство компании в целом имеет более высокий статус и власть, чем непосредственное руководство, а потому на него легче проецируется образ отца.
В маленьких и средних компаниях, где все сотрудники знакомы с руководством лично, с отцом подсознательно ассоциируются конкретные люди. В крупных компаниях ситуация более сложная. Там рядовые сотрудники могут никогда не видеть ни одного из топ-менеджеров, особенно если компания разбросана по регионам. Но это не значит, что на их лояльность руководство компании не влияет. Патернализм как механизм поддержания лояльности действует и в данном случае. Только фигура невидимого отца оценивается по его действиям.
Больше всего это касается действий в области кадровой политики (НR-менеджмента). Этот момент стоит подчеркнуть, поскольку он указывает на важность качественной работы дирекции по персоналу. Именно хорошая дирекция по персоналу во многом осуществляет функции заботы о персонале, справедливого поощрения и наказания в самых разных формах. Она готовит многие кадровые решения, давая сотрудникам ощущение присутствия невидимой фигуры отца. Можно даже сказать, что лояльность сотрудников — один из основных интегральных показателей качества работы дирекции по персоналу.
В этой статье мы остановились лишь на одном психологическом механизме поддержания лояльности персонала — на патернализме. На самом деле, таких механизмов несколько, и проводимые нами исследования позволяют их изучить.
