Читати цей матеріал українською
Огромное влияние уровня репутации на развитие бизнеса давно не вызывает сомнений. Однако до сих пор актуальным остается вопрос о том, кто сможет максимально эффективно управлять самым ценным нематериальным активом. Представляем вам новую и очень важную должность в высшем руководстве компаний — Chief Reputation Officer
Несколько лет назад в отдельных крупных компаниях стала появляться новая высшая управленческая должность. Наряду с привычными Chief Operating Officer (COO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Technology Officer (CTO) и т.д., команду топ-менеджеров пополнил Chief Reputation Officer (CRO) или Главный директор по репутации.
К основным обязанностям CRO относят управление репутацией среди стейкхолдеров, определение и нивелирование репутационных рисков. Последний фактор по оценке 87% топ-менеджеров (Deloitte Touche Tohmatsu Ltd’s «2014 Global Survey on Reputation Risk») является самым важным со всех стратегических рисков. При этом, 88% участников исследования заявили, что их организации пытаются активно заниматься репутационным менеджментом и ищут специалиста, который бы взял на себя эту ношу.
По мнению исполнительного вице-президента и директора по репутации Cone Communications LLC Майка Лоурэнса, существует две причины, почему руководители компании еще не ввели должность директора по репутации. Первая – отсутствие понимания, чем новая должность отличается от позиций главного директора по коммуникациям или руководителя направления маркетинга. Вторая причина состоит в отсутствии достаточных знаний о роли репутации в развитии бизнеса.
Глава Reputation Economy Advisors Энтони Джондроу считает, что «не все CEO осознают отсутствие возможности у какого-либо из существующих департаментов взять на себя полную ответственность за управление репутацией. Каждое из направлений по-своему влияет на формирование доверия, но ни одно не готово обеспечить комплексный менеджмент».
У руководителей различных подразделений и направлений есть несколько факторов, которые мешают системно управлять репутацией. Один из них – ограниченность взглядов своим направлением и четким кругом компетенций. Другой – частая концентрация на краткосрочных задачах, не имеющих долгосрочного влияния на репутацию.
Убеждение отдельных руководителей, что каждый топ-менеджер должен быть нацелен на управление репутацией, приводит к печальным результатам. Поручить решение важной задачи всем, как правило, означает поручить никому. А в случае с управлением самым ценным нематериальным активом сегодня это представляется непозволительной роскошью.
По мнению Энтони Джондроу, только директор по репутации с кроссфункциональным спектром обязанностей и прямым подчинением генеральному директору может обеспечить внедрение программ по стратегическому управлению репутацией.
«Директор по репутации должен отвечать за внешнее восприятие компании, а также формирование доверия и уважения со стороны ее стейкхолдеров», — считает Майк Лоурэнс. «Для обеспечения эффективности в работе CRO должен подчиняться генеральному директору или совету директоров и быть членом команды топ-менеджеров компании».
CRO нужно иметь четкое представление об организационной структуре компании и роли, которую выполняет каждый из ключевых менеджеров. Подобное понимание помогает впоследствии в корректировке зон ответственности и обязанностей сотрудников.
Чак Сайа, главный директор по репутации Deloitte LLP, убежден, что CRO должен принимать активное участие в обсуждении стратегических вопросов на высшем уровне. Альтернативой могут стать ежемесячные встречи для обсуждения потенциальных рисков и других вопросов, связанных с репутационным менеджментом. Такой подход позволит генеральному директору и членам совета директоров регулярно получать актуальную информацию по важному вопросу.
Важно не только создать новую должность в высшем руководстве компании, но и выработать четкую систему компетенций и определить зоны ответственности. Главными задачами для директора по репутации, которые также позволяют оценить эффективность его работы, должны стать:
Обеспечение высокого уровня поддержки стейкхолдеров. Степень поддерживающего поведения со стороны ключевых стейкхолдеров – потребителей, сотрудников, инвесторов, регуляторных органов, широкой общественности – играет ключевую роль в формировании крепкой корпоративной репутации.
Создание проактивной системы репутационного менеджмента. Директор по репутации должен не только быть готовым к оперативному противодействию возникающим кризисам, но и к созданию эффективной системы планирования активностей и уменьшению репутационных рисков, разработке стратегии организации внешних и внутренних коммуникаций, а также действенных методов развития корпоративного лидерства.
Повышение эффективности системы корпоративных коммуникаций. Способность оценивать эффективность коммуникаций и обеспечивать их интеграцию в репутационный менеджмент является одним из самых важных факторов.
Определение ROI репутации. Необходимо иметь возможность создания содержательных отчетов об эффективности системы управления репутацией и ее влиянии на увеличение доходов, стоимость акций, возможность привлечения талантливых специалистов и т.д.
Реализация корпоративной социальной ответственности. Создание обдуманной и эффективной стратегии в области КСО и устойчивого развития играет ключевую роль в формировании крепкой репутации. Для многих стейкхолдеров участие компании в социальных инициативах более значимо, чем ее финансовые показатели.
Учитывая серьезные вызовы, которые стоят перед современным бизнесом, а также стремительно растущую роль корпоративной репутации в успешности деловой активности, создание эффективной системы репутационного менеджмента, интегрированной во все сферы деятельности компании, является жизненной необходимостью. Ключевой фигурой в этом процессе должен стать именно директор по репутации.
Выберите самый удобный способ получения информации от Reputation Capital Group. Блог:
Мы в Facebook, LinkedIn, Twitter. Instagram, Telegram и YouTube.
