Бизнес в эпоху экономики впечатлений

Компания не может гарантировать своим сотрудникам занятость. Это под силу только довольным клиентам.

Джек Уэлч

«Мы живем во времена, когда зачастую единственное различие между товарами и услугами, которое способен увидеть клиент, — это различие в качестве обслуживания», — считает генеральный директор компании «Эпоха Интернационального Образования» Елена Юзькова. В ее статье — о секретах ведения бизнеса в эпоху экономики впечатлений.

Сейчас мы становимся свидетелями зарождения еще одной экономики, в которой впечатления представляют собой уже существующий, но еще мало изученный вид экономического предложения. Тем компаниям, которые осознают происходящий переход к новому виду экономики и эффективно реагируют на него, легко будет противостоять вынужденному снижению цен и создавать качественно новую потребительскую ценность.

Новой экономике нужны новые модели бизнеса. На каждом уровне в каждой компании все сотрудники должны понимать, что в экономике впечатлений бизнес — это сцена, а работа — театр. Как только на горизонте появляется клиент, сотрудники превращаются в актеров. В зарождающейся экономике впечатлений компании должны осознавать, что они производят воспоминания, а не товары, и создают сцену для повышения потребительской ценности, а не поставляют услуги.

Впечатления представляют собой уже существующий, но еще мало изученный вид экономического предложения

Пришло время игры, потому что товаров и услуг уже не достаточно. Клиенты жаждут впечатлений и готовы заплатить за них. Экономика впечатлений открывает новые возможности, и тех, кто воспользуется ими, ждет успех. Компании, которые сумеют сделать это, станут market makers, а кто нет — вынуждены будут уйти с рынка.

Таблица 1. Экономические различия (Джозеф Б. Пайн II, Джеймс Х. Гилмор «Экономика впечатлений»). 

Но это пока еще не всем легко осознавать. Поэтому начнем пошагово!

Я работаю в этой теме последние три года для тех, кто ищет новые пути и стремится повысить потребительскую ценность своего предложения. И поверьте, то лучшее, что вы можете немедленно сделать для своего бизнеса, не имеет ничего общего с новыми технологиями, экономией и инновациями.

Все гораздо проще. Лучшее, что вы можете сделать для своего бизнеса, — это добиться незабываемых впечатлений вашего клиента от пользования вашим продуктом или услугой и как следствие — лояльности в отношениях с каждым клиентом.

Лояльный клиент меняет все. Для него ваша компания — единственная на рынке. Все остальные фирмы не имеют для него никакого значения. Такой клиент подобен влюбленному: он видит только объект своего вожделения.

Лишь немногие понимают, насколько важна лояльность клиентов. Еще меньше тех, кто знает, как этого добиться. Однако любая компания может достичь процветания и стабильности именно благодаря лояльности клиентов. Бизнес, имеющий верных клиентов, в хорошие времена развивается быстрее, а в плохие — получает больше возможностей для маневра.

Основная угроза для современного бизнеса — убежденность клиентов в том, что любое ваше предложение не является чем-то уникальным, так как товар можно заменить или получить у кого-то другого. Сколь бы ни были привлекательны ваши предложения в настоящий момент (связаны ли они с преимуществами технологии, географии или брендинга), в любой момент бизнес-модель может рухнуть. В эпоху стремительных перемен подобное может произойти быстрее, чем кажется.

Избежать этой угрозы можно только одним способом. Вы должны построить прочные, преданные человеческие отношения с клиентами, и это самый надежный способ избежать рыночного краха. И польза от этого принципа не ограничивается одной лишь финансовой прибылью. Добиваясь преданности своих клиентов, вы начинаете гордиться своей профессией, цельностью, способностью строить позитивные отношения.

Да, мы живем во времена, когда зачастую единственное различие между товарами и услугами, которое способен увидеть клиент, — различие в качестве обслуживания. Но именно это различие создает у клиента позитивный настрой и расположенность к компании, ее товарам или услугам. Это и есть конкурентное преимущество.

О впечатлениях в цифрах

Идея бизнеса в эпоху экономики впечатлений нравится многим, но всегда возникает вопрос «Как преподнести это руководителям, которые мыслят цифрами и не воспринимают впечатления как экономическое предложение?». В этой статье я попытаюсь сделать невозможное — рассказать о впечатлениях в цифрах. Я никогда не делаю этого на мастер-классах, так как стараюсь, чтобы участники получили от них впечатление.

Цифры в этой статье — тоже впечатление. Но иное. Построение бизнеса в эпоху экономики впечатлений имеет вполне конкретные прикладные инструменты. И сегодня хочу с вами поделиться одним из них.

В экономике впечатлений компании должны осознавать, что они производят воспоминания, а не товары; создают сцену для повышения потребительской ценности, а не поставляют услуги

Очевидно, что, чем дольше продолжаются отношения клиента с компанией, тем больше приносимая им прибыль. Уход клиента крайне негативно сказывается на прибыли компании. Фредерик Райчхелд, в свое время возглавлявший программу удержания клиентов в компании Bain & Company, и У. Эрл Сассер, профессор Гарвардской школы бизнеса, подсчитали, что обычно компании в год теряют 15–20% своих клиентов. Когда отток клиентов уменьшается наполовину, средние темпы роста увеличиваются более чем вдвое. Рост коэффициента удержания клиентов всего на 5% повышает прибыль компании на 25–100%.

По-моему, это самое убедительное исследование в области обслуживания клиентов, проведенное за последние 20 лет.

Несмотря на положительное влияние, которое оказывает сокращение оттока клиентов на прибыль, существующие системы учета не способны показать, какой будет прибыль компании, если она предотвратит уход или вернет клиента. Компании даже не считают, сколько клиентов ушло. В результате руководители серьезно недооценивают стоимость потери клиентов. Большинство систем учета фокусируются исключительно на текущих затратах и доходах, игнорируя предполагаемые денежные потоки в течение всего срока сотрудничества с клиентом. Более или менее формализованная программа контроля оттока клиентов могла бы стать большим подспорьем в работе.

Создание в компании сервиса класса люкс — многослойный и захватывающий процесс. Поскольку в рамках одной статьи невозможно охватить все этапы этого увлекательного пути, предлагаю вам базовый инструмент, отвечающий на вопрос «Как рассчитать прибыль от сервиса?».

Если вы хотите узнать, насколько серьезна ситуация с оттоком клиентов в вашей компании и не следует ли вам принять меры по их удержанию, необходимо сделать следующее. Во-первых, определить процент оттока и установить причины. Во-вторых, выяснить среднюю продолжительность сотрудничества с лояльным клиентом и его ежегодные затраты в течение всего срока сотрудничества с компанией.

Лучшее, что вы можете сделать для своего бизнеса, — это добиться незабываемых впечатлений вашего клиента от пользования вашим продуктом или услугой

Создайте фокус-группы из рядовых сотрудников, менеджеров низшего и среднего звена и поставьте перед ними задачу составить список причин оттока. Если от вас уходят постоянные клиенты, обзвоните их и спросите почему. Опрашивайте рядовых сотрудников: они непосредственно контактируют с клиентами и обычно точно знают, почему те уходят. Можно разослать анкеты бывшим клиентам, но не забудьте предложить какой-нибудь стимул, чтобы те ответили. Крайне полезно поговорить с уходящим клиентом лично или по телефону.

Итак, ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы.

Каков процент оттока клиентов в вашей компании?

Какова продолжительность сотрудничества лояльного клиента с компанией?

Сколько лояльный клиент тратит ежегодно в течение всего срока сотрудничества с компанией? Эта цифра должна увеличиваться ежегодно.

Год 1 ________________

Год 2 ________________

Год 3 ________________

Год 4 ________________

Год 5 ________________

Общая выручка: _________________

Необходимо узнать размер прибыли, которую лояльный клиент приносит компании. С каждым годом прибыль должна увеличиваться благодаря сокращению расходов на маркетинг и увеличению доходов.

Год 1 ________________

Год 2 ________________

Год 3 ________________

Год 4 ________________

Год 5 ________________

Общая выручка: _________________

Полученные данные позволяют определить:

Процент оттока клиентов в год _____________

Общее снижение объема продаж _____________

Общую сумму потерянной прибыли _____________

Итого: все потери _____________

После подсчета общей суммы потерь у вас может случиться сердечный приступ. Для многих компаний эти потери будут измеряться миллионами.

Ваш план по предотвращению потока Клиентов должен учитывать:

— стоимость приобретения нового лояльного клиента;

— годовой бюджет на маркетинг и рекламу;

— среднюю сумму покупки, совершаемой лояльным клиентом;

— количество жалоб клиентов в год;

— систему контроля и измерения оттока клиентов.

Теперь у вас есть вся необходимая информация, чтобы проанализировать, во что вам ежегодно обходится отток клиентов, то есть какую прибыль вы теряете каждый год. Подставьте нужные цифры в приведенную ниже формулу:

_________ Общее количество уходов за год

Х _________ Совокупная прибыль за время сотрудничества с клиентом

= ________ Общая годовая прибыль, недополученная в результате ухода клиентов

Следите за ходом реализации вашей программы контроля оттока клиентов: например, выпускайте ежемесячные отчеты-бюллетни, в которых указывайте, насколько снизился процент уходов и сколько денег компания сэкономила благодаря этому. Доводите данную информацию до всех своих сотрудников.

Обязательно хвалите, благодарите и награждайте тех, кто обеспечивает нулевой отток. Признание необходимо, если вы хотите, чтобы ваша программа работала, а вы этого хотите, поскольку преимущества, которые дает сокращение оттока клиентов, огромные.

А впечатлять клиентов — задача, безусловно, ваших сотрудников. Завидя на горизонте клиента, ваши сотрудники тут же должны превращаться в актеров и создавать для клиента незабываемые впечатления.

«Фабрика людей»

Как сделать так, чтобы в вашей компании работали сотрудники, для которых переход в компанию эпохи экономики впечатлений был естественен и желанен? Я считаю примером для подражания для многих бизнес-лидеров мистера Джека Уэлча и его «фабрику людей».

Он один из моих любимых бизнес-лидеров. Компания General Electric — лучшая в мире с точки зрения менеджмента, а Джек Уэлч был признан самым эффективным СЕО в мире. В своей книге «Джек. Самая суть», Уэлч пишет, что «компания не может гарантировать своим сотрудникам занятость. Это под силу только довольным клиентам». Я бы вынесла эту цитату в эпиграф нашего времени, нашей эпохи, эпохи экономики впечатлений.

Заставлять менеджеров из года в год избавляться от худших сотрудников стало лучшим противоядием от бюрократии

Уэлч постепенно сделал из General Electric то, что он называл «фабрикой людей», которая производит успех, щедро вознаграждая талантливых менеджеров и безжалостно отбраковывая посредственных. Каждый год он требовал от руководителей подразделений оценивать всех своих топ-менеджеров. Он заставлял руководителей компаний делить своих сотрудников на 3 категории: лучшие 20%, средние 70% и худшие 10%. Например, если управленческая команда состояла из 20 человек, Уэлч хотел знать четырех лучших менеджеров (20%) и двух худших (10%) — имена, должности, зарплаты. Худших, как правило, увольняли.

Такая классификация позволяет выделить сотрудников класса, А, В и С. Сотрудники класса, А — люди, полные жизни и страсти, заставляющие мир вертеться, открытые новым идеям и устремленные в будущее. Они способны заражать своей энергией и оптимизмом всех окружающих. Они умеют сделать работу одновременно эффективной и интересной.

Именно эта божья искра отличает сотрудников класса, А и класса В. Класс В — сердце компании, залог ее успешной работы. GE уделяет много сил развитию сотрудников этого класса. Уэлч хочет, чтобы они постоянно работали над собой, чтобы перейти в класс А. И задача руководителя — помочь им в этом.

Сотрудники класса С — люди, неспособные выполнять свою работу. Они скорее расслабляют, нежели вдохновляют. Они тормозят, а не ускоряют. На них нет смысла тратить время. Тем не менее General Electric прилагает усилия, чтобы найти им другую работу.

Руководители, неспособные оценить своих менеджеров, вскоре сами попадают в категорию С. Потерять сотрудника класса, А — грех. Любите этих людей, хольте их, лелейте, удерживайте их всеми силами! GE всегда выясняет причины ухода каждого сотрудника класса, А, и руководство несет ответственность за эти потери. Такой подход работает: General Electric в год теряет менее 1% сотрудников класса А.

Но труднее всего с худшими 10%. В первый год своей работы в компании новые менеджеры с готовностью называют слабейших сотрудников. На второй год они делают это менее охотно. На третий год начинается сопротивление. Если руководитель подразделения подавал списки на премию, не называя худшие 10%, Уэлч отправлял их обратно, пока не получал требуемую дифференциацию. Заставлять менеджеров из года в год избавляться от худших сотрудников стало лучшим противоядием от бюрократии.

Вот что сам Уэлч сказал о введенной им системе классификации сотрудников: «Разумеется, все это спорно. Избавляться от слабейших. Но знаете, сегодня вечером Red Sox встречается с Mets. Думаете, они выставят на поле второразрядных игроков? Да они соберут лучшие команды! А в бизнесе такой подход почему-то считается жестоким. Жестоко не говорить людям правду о том, где она находятся на самом деле».

Кто-то сочтет, что регулярно увольнять 10% сотрудников безжалостно и жестоко. Как раз наоборот. Безжалостно удерживать у себя людей, которые не желают расти и добиваться успеха.

Итак, занавес эпохи впечатлений открывается! А вы успели подготовить декорации, выставить освещение, записать музыку и подобрать профессиональных актеров на все роли?

 

Узнавайте первыми новости об управлении репутацией и получайте эксклюзивные материалы!

Наш канал в Telegram

Мы в FacebookLinkedIn, Twitter. Instagram.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *