Бизнес-модель будущего. Часть 1

Бизнес-модель – это концептуальное описание реализуемого проекта, позволяющее давать оценку проводимой деловой активности и планировать дальнейшую деятельность. Как сориентироваться в стремительно меняющемся мире и адаптировать организацию своего бизнеса к новым требованиям, читайте в нашей статье. 

ЧАСТЬ 1

Турбулентность изменения мира

За последние 15–20 лет мир сильно изменился, и скорость изменений нарастает. Какие это изменения? В первую очередь, нестабильность, турбулентность среды, внешнего окружения, и нам в реальные сроки нужно на все это реагировать. Во-вторых, кредитный кризис, приведший к падению развитых экономик, банкротству лидеров многих отраслей.

Центром развития и локомотивом мировой экономики становятся развивающиеся страны, страны BRIC (Бразилия, Россия, Индия, Китай) — рынки, которых вчера не было. И это третий фактор. Огромный, неудовлетворенный массовый спрос этих рынков становится противовесом перенасыщенным рынкам развитых экономик. Однако на каждом из них спрос специфичен, что необходимо учитывать: новое поколение Y со своим абсолютно другим поведением покупателей.

Многие эксперты сходятся во мнении, что XX век был веком гиперпотребления, нынешний же становится веком совместного потребления. Люди объединяются в сообщества равных участников. Это изменение не того, что мы потребляем, а как потребляем. Это рынок совместного потребления — бартера, заимствования, обмена, найма, дарения. Составляющей ценностного предложения становится не только продукт или услуга, но и эмоция. Это четвертый фактор изменений.

Изменившаяся модель потребления и растущая взаимосвязанность потребителей позволяют им быстро реагировать на новые возможности сделки, формировать сети, осуществлять групповые покупки, обеспечивающие им скидки. Групповые покупки, продажи членам клуба, мгновенные (flash) продажи — все это ведет к снижению цен и сокращению маржинального дохода компаний.

Онлайн-революция привела к тому, что офисы компаний становятся виртуальными, виртуальные команды и компании работают рассредоточено по всему миру. И неважно, где вы находитесь, свободный доступ к информации 24 часа в сутки дает возможность работать, где угодно и когда угодно. Это пятый фактор.

Темпы развития технологий все ускоряются. Изменение оных, появление новых устройств и их все более новые функциональные возможности изменяют картину потребления. Скорость, с которой будущее появляется в нашей жизни, все более увеличивается.

Уже не нужно ходить в магазин, все покупки можно сделать через Интернет. Компания Tesco пошла еще дальше. Она создала виртуальный супермаркет на станции метро. Покупатели могут купить товар, сфотографировав его с виртуальной полки на стене вагона на свой мобильный телефон и передав на сайт виртуального магазина. Жизнь товара на полке становится все более короткой.

Все это можно охарактеризовать следующим образом: «Это новые правила ведения бизнеса (бизнес-игры)». Новые правила требуют новых инструментов, новых навыков управленцев.

Конкуренция бизнес-моделей

15 лет назад во многих отраслях экономики доминировала единственная бизнес-модель, а конкурентное преимущество достигалось за счет применения традиционных стратегий: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусировки. Как такового понятия «бизнес-модель» не существовало. Новые реалии бизнеса, изменение потребностей клиентов и моделей потребления — это изменение способов, применяемых компаниями для создания ценности для клиентов, изменение моделей бизнеса. Традиционные модели бизнеса устаревают, а новые становятся все более разнообразными, и конкуренция обеспечивается уже не за счет стратегий, а на уровне бизнес-моделей.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает и поставляет клиентам потребительскую ценность и, как следствие, получает экономическую, социальную и другие формы выгод.

Бизнес-модель — это то, что отличает компанию от других, это ее уникальность, выраженная через взаимосвязи между критическими факторами вашего успеха. Она важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа конкурентного преимущества бизнеса. Процесс разработки бизнес-модели является частью разработки стратегии бизнеса.

Примеры Apple, Google и Skype свидетельствуют о том, что масштаб, скорость и влияние, с которыми инновационные бизнес-модели изменяют отраслевой ландшафт, становятся все глобальнее. Поэтому усовершенствование бизнес-модели сегодня дает компании большую ценность, нежели технологические находки в свойствах, функциях и характеристиках продуктов.

Огромные возможности рынка открываются компаниям, чьи команды могут думать по-другому, умеют разглядеть тренды за отдельными фактами, сфокусироваться на главном, выбрать лучшую стратегию и эффективно ее реализовать. Как возможно разработать и реализовать успешную бизнес-модель, которая к тому же позволяла бы компании проектировать свое будущее многовариантно, а также быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды и потребностей потребителей? Пригодны ли для этого традиционные инструменты?

Бизнес-план: напрасная трата времени?

Наличие бизнес-стратегии, ее своевременная модернизация становятся условием не только успешности, но и банального выживания в мире современной конкуренции. Ключевыми словами здесь являются «наличие» и «своевременная модернизация».

Традиционный, существующий доныне, подход предполагал представление бизнес-стратегии в виде объемного документа, разработанного аналитиками или консультантами, в котором описывались: рынок, конкуренты, потребители, поставщики, внешняя среда, поведение потребителей, сильные и слабые стороны — свои и конкурентов, стратегии конкурентов и собственная стратегия. Объемным он был потому, что все это нужно было описать посредством слов, таблиц, графиков. И на разработку уходило несколько месяцев.

Сейчас же все чаще от предпринимателей и руководителей компаний можно услышать: «К тому моменту, когда мы заканчиваем разработку бизнес-плана, все настолько изменяется, что он перестает быть актуальным». Разработка и написание бизнес-плана становятся напрасной тратой времени.

Вопрос с бизнес-планом еще более обостряется, когда речь заходит о новом бизнесе (start-up) и поиске инвесторов. Будет ли инвестор (как правило, венчурный фонд) читать объемный бизнес-план? Только в том случае, если он уже заинтересовался данным бизнесом.

В практике работы венчурных фондов используется подход Elevator Pitch, или Elevator Speech — «презентация для лифта». Это короткий рассказ о концепции бизнеса, продукта, проекта или сервиса. Термин подразумевает ограниченность по времени — продолжительность презентации должна быть такой, чтобы ее можно было полностью донести до оппонента за время поездки на лифте, т. е. около 30 секунд, или 100–150 слов.

Поскольку представители венчурных фондов стремятся как можно скорее принимать решение о перспективности или бесперспективности того или иного проекта или команды, первичным критерием отбора становится качество «презентации для лифта», которая показывает, насколько начинающие предприниматели сами осознают главные преимущества и выгоды своего проекта.

Что он хотел этим сказать?

Знакома ли вам такая картина? Стратегическая сессия или совещание. Один из участников берет слово. Он долго и проникновенно говорит. Когда он заканчивает речь, наступает пауза (рис. 1), на лицах участников немой вопрос: «Что он этим хотел сказать?».

Слово берет следующий, опять долго обосновывает свою точку зрения, но эффект тот же (рис. 2) — остальные участники с трудом воспринимают его аргументы, так как через словесные пассажи сложно «пробиться» и «увидеть» логическую причинно-следственную связь.

Дэн Роэм в своей книге «Бла-бла-бла. Что делать, когда слова не работают» предлагает визуализировать мысли и аргументы. И это правильно, ведь еще Луций Анней Сенека — Старший писал: «Люди верят больше глазам, чем ушам».

Бизнесу нужны новый инструмент для понимания и проектирования бизнес-моделей и новые навыки.

Новые инструменты и навыки для бизнеса

Именно таким инструментом стала канва бизнес-модели А. Остервальда. Это создание визуального представления взаимосвязей между самыми существенными составляющими бизнеса (структурными блоками), определяющими его уникальность и конкурентное преимущество. Это целостная картина того, что собой представляет бизнес, с отражением взаимосвязей наиболее критических структурных элементов бизнеса, определяющих его уникальность, конкурентоспособность и успех.

Для многих международных компаний (Google, IBM, Ericsson и др.) канва стала реальной альтернативой длительной разработке и написанию бизнес-плана, как по времени, так и по отображению взаимосвязей и наглядности представления.

Она лучше подходит для start-up в продумывании концепции нового бизнеса, его актуальности, преимуществ и презентации в стиле Elevator Pitch потенциальным инвесторам. Канва наглядно показывает взаимосвязи всех критических факторов успеха бизнеса: сегментов клиентов, ценностного предложения, взаимоотношений с клиентами, то, какие ключевые ресурсы задействованы и как они используются (ключевые процессы) для создания и донесения (через какие каналы) до клиента ценностного предложения, какие возможности партнеров для этого используются.

Это идеальный инструмент для проведения стратегических сессий, для получения управленческой командой целостного, глубокого и единого понимания сути — «что собой представляет бизнес сегодня», для поиска инновационных путей развития, разработки видения, миссии, стратегии. Он также не заменим для проведения оперативных совещаний. Любой возникающий вопрос можно «примерить» на бизнес-модель компании, отображенную в канве, и проанализировать: «Если мы принимает такое-то решение», как это повлияет на нашу бизнес-модель?», «А другое решение?» и т. д.

Канва бизнес-модели: последовательность разработки

Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков (рис. 3):

  1. Основные сегменты клиентов компании.
  2. Ценностное предложение, которое компания предоставляет каждому сегменту клиентов.
  3. Каналы, которые компания использует для донесения до клиентов ценностных предложений.
  4. Взаимоотношения, которые компания выстраивает с клиентами.
  5. Доходы, которые компания получает, предоставляя сегментам клиентов ценностные предложения.
  6. Ключевые виды деятельности (ключевые бизнес-процессы), которые компания выполняет (или должна выполнять), для того чтобы создать и донести ценностное предложение для сегментов клиентов.
  7. Ключевые ресурсы, которые необходимы компании для создания и донесения до клиентов ценностных предложений.
  8. Взаимоотношения с партнерами, с которыми взаимодействует компания.
  9. Структура затрат в соответствии с ключевыми бизнес-процессами, которые компания несет для создания и донесения ценностного предложение для сегментов клиентов.

Последовательность разработки будущей бизнес-модели представлена на рисунке 4 и состоит из следующих шагов:

  1. Выполнить оценку. Оценить видение и контекст. Для этого можно использовать хорошо известные инструменты: PEST (анализ контекста, окружения), SWOT-анализ, канва стратегии голубого океана (анализ и оценка).
  1. Произвести инновации — сгенерировать как можно больше идей, пусть даже они будут на первый взгляд неожиданными и нереальными. Для этого можно использовать два инструмента:
  • выбрать в качестве «эпицентра инноваций» какой-либо из структурных блоков канвы и выработать идеи: альтернативное удовлетворение существующих потребностей клиентов, альтернативное генерирование доходов, иное использование существующих ключевых ресурсов и выполнение процессов, иное взаимодействие с партнерами. Необходимо проверить, существуют ли другие неохваченные сегменты клиентов, которые могли бы нуждаться в ваших продуктах и услугах, в их существующем или модифицированном виде. Каждый блок канвы должен привести к инновации и новой модели. Таким образом, может родиться девять новых бизнес-моделей. Как говорит Патрик ван дер Пиль: «Вы должны быть в состоянии жонглировать бизнес-моделями и собирать их, как Lego, из существующих блоков;
  • проиграть сценарии «Что, если…»: «Что, если мы отдадим на аутсорсинг все не ключевые бизнес-процессы?», «Что, если мы разработаем новое ценностное предложение для потребностей, которых ранее не существовало?». «Что, если мы создадим общий продукт с нашим конкурентом?» и т. д. Сценарии — это инструмент предвидения будущего.
  1. Подвергнуть модель тесту на «жизнеспособность», оценив внешние и внутренние риски. Для этого можно использовать прототип, тестируя его в реальных условиях рынка, что позволяет на ранних стадиях проверить риски возможных неудач, чтобы затем быстрее добиться успеха. Можно также применить инструмент функционально-стоимостного анализа для оценки экономической составляющей модели.
  1. Внедрить модель. Возможно, для этого понадобится новая команда с новыми навыками мышления и управления. Главное — визуализируйте все, что вы делаете, думайте визуально (образами). Рисунки — это новый вид письма, они помогают лучше понимать друг друга и обсуждаемый предмет.

Начать же нужно с «нуля» — с описания существующей бизнес-модели, ее анализа в контексте бизнес-окружения. Как правило, описание бизнес-модели начинается с выделения и описания клиентских сегментов и ценностного предложения, которое компания предоставляет каждому сегменту. Следующим шагом описываются взаимоотношения, которых каждый клиентский сегмент ожидает от компании, и каналы взаимодействия компании с каждым клиентским сегментом. Инструмент проектирования ценностного предложения (Value Proposition Canvas) описан детально в статье «Канва бизнес-модели — это Lean в стратегическом управлении»**, а механизм построения взаимоотношений с клиентами — «Карта путешествия клиента» — будет рассмотрен ниже.

Вторую часть статьи читайте здесь

Авторы: 

Маргарита Черненко, Елена Юзькова

Узнавайте первыми новости об управлении репутацией и получайте эксклюзивные материалы!

Наш канал в Telegram

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *