Корпоративная культура «двойных стандартов». Часть 2

Первую часть читайте здесь.

Первый успех и первая неудача

Чтение книг и статей в рабочее время оказалось интересным времяпровождением, за которое, между прочим, платили весьма сносную зарплату. Просто не работа, а мечта. Правда, я иногда ловил на себе удивлённый взгляд моего шефа, в котором читалось откровенное непонимание связанное, видимо, с изложенными соображениями выше.

Но душа поэта от работы не могла долго ничего не делать. В скором времени мне было поручено решить две задачи, одна из которых имела прямое отношение к моей компетенции, а вторая имела весьма отдалённое отношение к моей профессиональной состоятельности. На первое я напросился сам, а вторым меня торжественно наградили.

Интереснее начать со второго задания. Из трёх слов, в которых формулировалась задача, мне было известно первое – исследование. Других два нет. Как понимает читатель, в чём собственно состояла проблема, изучить которую предстояло, мне было невдомёк. Проведённый оперативный сбор данных позволил обрисовать проблему (заодно прояснил и значение тех двух слов) и ещё более озадачил меня, так как сама постановка проблемы не была проблематичной. Всё было ясно как день и кому собственно понадобилось такое исследование было известно только одному всевышнему. Но, как я уже говорил выше, бунтовать в мои планы пока не входило и после некоторых интеллектуальных эквилибристических упражнений был рождён текст, оформленный в соответствии с существующими канонами и называемый отчётом.

Сдавая его моему шефу, я испытывал некоторое беспокойство, так как прекрасно знал цену моему произведению. Но чудеса невероятные. За проделанную героическую работу меня похвали и в конце месяца даже премировали. За что на меня снизошла такая благодать, как премия, я так и не понял, так как по моим внутренним стандартам качества эта работа вряд ли тянула на троечку.

Тем не менее, факт остаётся фактом. Контраст ощущается ещё сильнее, если сказать, что за первую работу, которая имела самое прямое отношение к сфере моей компетенции я отнюдь не был похвален. Меня даже немного пожурили: дескать мог бы и лучше. На основании каких критериев и принципов шеф так оценивал мою работу мне было просто не понято. Не трудно догадаться в каких сметённых чувствах находится сотрудник, который не понимает критериев оценки своей работы. Лучшей техники для отбивания желания продуктивно работать трудно придумать.

Но я несколько забежал вперёд. Давайте всё по порядку. Получив первое задание, я воспрянул духом: всё понятно, раньше не раз это делал и не без успеха. Вот только соберём всю необходимую информацию – и я покажу всем, на что способны некоторые сотрудники. Но не тут то было. Информации, на основании которой следует анализировать это, в компании просто не было, так как до недавнего времени не было необходимости её вести. Как можно было ставить такую задачу зная, что нет информации для её решения, вопрос опять же чисто риторический.

Дезоориентированный новым обстоятельством, я пол рабочего дня пребывал в медитативной прострации: что делать и куда бежать не знал, так как некачественное выполнение этого задания могло свидетельствовало о моей некомпетентности.

Делать нечего и пришлось идти к шефу на ковёр с объяснениями что к чему. Внимательно выслушанный я был ошарашен повторно: всё понятно, но нужно сделать. Как – это моя проблема, так как меня и пригласили в компанию делать такие вещи профессионально (намёк был видимо в сторону моего руководителя, который выполнял это задание раньше и не добился успеха на этом поприще). Слабый бунт на корабле был подавлен не начавшись. Пришлось выкручиваться. И более того – эпопея с этой работой длилась почти три месяца, так как все мои варианты решения этой задачи как-то странно походили на те, которые делал мой руководитель. Объяснение такой похожести вполне понятными причинами (отсутствие необходимой информации) явно не устраивали шефа, так как его ожидания от моей работы не оправдывались. Ощущая на себе эти ожидания, но и прекрасно понимая, что высасывать из пальца красивые цифры весьма неблагоприятная работа, я выбрал, наверное, единственно верный вариант на то время: затягивать выполнение этой задачи до тех пор, пока необходимость в её реализации не отпадёт сама собой. Как я понял в дальнейшем, эта тактика использовалась большинством из тех, кто работал в компании достаточно продолжительное время. Видимо просто привыкли к факту выполнения никому не нужной, а часто и бесполезной работы.

Бизнес – процессы или бюрократия по-нашему

Мне всегда казалось, что любые правила (читай нормы) существуют для того, чтобы было проще и эффективно взаимодействовать, чтобы эти правила способствовали работе, а не препятствовали ей. Оказывается, это одно из глубочайший моих заблуждений. Как вы думаете, что происходит в том случае, если какое-то правило (инструкция, процедура) потеряла со временем свою актуальность, функциональность? Правильно. Это проблема той ситуации, которая вызвала такое изменение, но никак не правила. Правила это святое и неизменное, что ни в коем случае не стоит менять. Иначе как же объяснить, почему на создание никому не нужной бумажки было потрачено столько времени, сил, нервов и прочее?

В компании было заведена масса различных процедур, за соблюдением которых строго следил директор по развитию бизнеса (интересное развитие получается – контролировать выполнение процедур). Странность ситуации заключается в том, что по прошествии первой недели работы на новом месте, я должен был заполнить бланк самооценки (что, в каком объёме из запланированного я сделал, что не сделал и по чему). По результатам таких оценок, а также по результату ежемесячной оценки, начислялась заработная плата, размер которой напрямую зависел от того, как твой руководитель оценил твои достижения на протяжении этого месяца. Существовала следующая система: базовая зарплата – 70% от оговоренной суммы, 100% — твоя собственная зарплата и 15% потенциальной премии, которой мог наградить тебя твой удовлетворённый руководитель. Сама по себе идея суперовая. При прочих равных такая схема оплаты труда могла бы быть вполне эффективной. Но, легко догадаться, что наряду с ознакомлением сотрудников с этими процентами им не разъяснялись критерии, на основании которых руководитель будет оценивать их работу.

Описанный выше пример в отношении критериев успеха \ не успеха чётко показывал, что предугадать, как карта ляжет в отношении твоей зарплаты было просто невозможным, как и предположить, сколько ты получишь в конце месяца. А теперь давайте представим, что может за первую рабочую неделю сделать новый сотрудник, который только разобрался, кто где находится в офисе. Точно: писать сотруднику в лист самооценки просто нечего. Та же ситуация может быть и в последующие недели. Спрашивается: сколько может получить новый сотрудник за первый месяц своей работы? Совершенно верно – 70% от оговоренной суммы. И не подкопаешься, все сделано по правилам. И называлась такая система мотивирующей оценкой результатов работы. Я бы поставил приставку де перед словом мотивирующая. Точнее получилось бы. Первое время такая система веселила, потом стала раздражать, потом просто не хотелось работать. Зачем? Всё равно ведь не угадаешь, как тебя «отблагодарят» в конце месяца.

Первый мой бунт против системы, кстати сказать успешный, касался этого вопроса. Принимая на работу нового сотрудника, мы оговорили с моим шефом, что в отношении моего отдела это правило мотивации временно работать не будет. Так сказать эксперимент. Согласие, полученное в ходе бурных дебатов, было в итоге получено. Каково же было моё изумление (не говоря уже о состоянии нового сотрудника), когда по итогам первого месяца мой новый коллега получил 70%! от оговоренной зарплаты. Я не привык отказываться от своих обещаний. Разговор с шефом ни к чему не приводил, так как в соответствии с буквой закона (читай, в соответствии с процедурой начисления заработной платы) всё было честно. Видя, что как-то все странно происходит, я принял первое не соломоново решение: приём типа шантаж (если так, то я кладу заявление об уходе) возымел свое действие. Новому сотруднику пообещали в следующем месяце компенсировать недостающие 30% и выплатить новую зарплату в соответствии с нашими договорённостями.

Второй же мой бунт, который, увы, успешным уже никак не назовёшь, относился к совсем другому, ещё более захватывающему дух, нервы и время событию – моему участию, наряду с другими директорами компании, в процессе стратегического планирования. Процесс такого планирования был организован следующим образом. В компании была создана Группа Смекалистых и Предприимчивых (сокращённо ГСП), которая ставила цели развития компании на ближайший год, потом разбивала эти цели на подцели и так далее вплоть до самой маленькой уже задачи, к которой был приписан ответственный, срок реализации конкретной задачи и ожидаемый результат. Как догадывается сам читатель, сама по себе идея просто супер, так как такие вещи во многом упорядочивают работу компании. Если бы не одно НО, которое было очень хорошо подмечено одним моим хорошим знакомым, который тоже внедрял у себя в компании такую форму управления и со временем от неё отказался. Самой большой проблемой при такой системе управления является то, что внешняя среда организации (рынок) меняется быстрее, чем удаётся поменять сам план, написанный полгода или год назад. Постоянно же переписывать план не хватает ни сил, ни желания.

В описываемой мною компании как-будто не догадывались, что рынок живёт по своим правилам, а не по плану стратегического развития компании на текущий год. Следствием такой точки зрения стала крайне интересная ситуация выполнения задач, которые были запланированы в начале года, но актуальность их реализации отпала сама собой по вполне понятным причинам – рынок уже изменился. Ради справедливости стоит отметить, что в саму процедуру приёма отчётов от реальных исполнителей был встроен механизм, в соответствии с которым исполнитель задачи мог аргументировать руководству компании неактуальность реализации текущей задачи, потом аргументировать актуальность новой, сам себе поставить сроки и ожидаемый результат, потом согласовать со всеми членами ГСП новую редакцию своей задачи, защитить её на заседании ГСП и приступить к её выполнению. При условии, разумеется, что актуальность новой редакции не отпадала сама собой, поскольку в противном случае процесс утверждения новой задачи начинался с самого начала. И так по кругу. Не правда ли, интересный процесс получается.

Далее, ГСП собирается 1 раз в неделю, после обеда, на часиков эдак 3-4, а иногда и на 6. Цель собрания проста – заслушать текущие задачи, что принято, что отложено по срокам, что вообще отменено, что изменено и так далее. Так как все заседания ГСП очень чётко документировались, то, как понимает сам читатель, при применении некоторых математических изысков достаточно лёгко оценить эффективность таких посиделок по критерию реально реализованных задач. Причём эту работу я проделал сразу же, как только был включен в состав ГСП, что считалось в компании верхом карьерной лестницы. Как оказалось, только 25% решений, расписанных на текущий год, реализовываются, другие же по разным причинам отложены. Наверное, самым большим моим просчётом было написание аналитической записки на имя Председателя Правления с описанием полученных результатов. Я не мог предположить, что таким действием (описанием реального положения дел) можно нажить себе врага в лице как самого Председателя, так и в лице главного вдохновителя такой управленческой инновации – директора по развитию бизнеса.

Следующей моим импульсивным шагом была просьба освободить меня от посещения такого почётного мероприятия, как заседания ГСП. Тратить столько рабочего времени на выслушивание отчётов о том, как была реализована никому не нужная работа, не входило в мои планы, так как на реальную работу итак оставалось мало времени. Сказать, что мой шеф был удивлён моей просьбой, значит ничего не сказать. Такого в истории компании просто не было, чтобы новичок, который только что попал в ГСП, отказывался от столь почётной миссии быть причастным к сакральным процессам стратегического творчества. Ещё больше я был сражён отношением моих коллег по работе к факту моего отказа от участия в ГСП. Я был сразу же награждён статусом «умный чудак», с которым надо быть настороже.

Но самое интересное ещё впереди. Для эффективной работы вверенного мне подразделения необходимо было объединится с другим подразделением компании: задачи общие, цели одни и трудно было представить себе какими такими соображениями руководствовался топ менеджмент компании разделяя неразделимое.

Прекрасно понимая, что добиться реального результата возможно только при условии объединения подразделений (это понимал и другой руководитель), я обосновал необходимость подобного шага у Председателя Правления. Получив положительную оценку и общее согласие на такое слияние я воспрянул духом. Всё-таки есть на свете здравый смысл. Но по странной причине, ни в ближайший месяц, ни во все последующие месяцы ничего подобного не произошло. Забегая вперёд могу сказать, что это событие произошло только через 8 месяцев, когда уже невооружённым взглядом стали видны провалы в работе обоих подразделений. И что самое интересное – после осознания причин этой ситуации началась крайне увлекательная организационная игра «кто крайний». Как уже понимает читатель, крайних искали где угодно, но только не там, где они водились на самом деле. Тут, кстати сказать, пригодилась корпоративная бюрократия. Так как в компании ни шагу нельзя было сделать без документа, все мои попытки оптимизировать свою работу имели документальное подтверждение. На любой выпад в мою сторону я показывал соответствующую бумажку с точной датой проявления моей инициативы.

Вот вам и истинный смысл такой бюрократии – она такая, чтобы в случае начала игры «кто крайний» всегда были аргументы, что не я. И ответственности меньше, и головной боли тоже. Со временем, на корпоративном игровом поле были замечены такие виртуозы этой игры, что создавая бурную имитацию деятельности (с нулевым результатом), уличить их в чём то было практически невозможно – все соответствующие документы всегда в порядке.

Были в компании и другие корпоративные игры, тесно связанные с бюрократией: «согласование документов», «подпиши 1 листик у 6 зампредов», «поди туда, не знаю куда, принести то, не зная что», «инициатива наказуема», «один воин лучше хорошей команды» и многие другие игры, хорошо знакомые тем, кто провёл в больших компаниях определённое время.

Можно предположить, что такой расцвет бюрократической культуры был бы невозможен, если бы в компании не существовал определённый набор «квазиценностей и псевдонорм», которые на самом деле разделяются руководством и частью сотрудников, и которые трудно назвать ценностями корпоративной культуры, которые служат интересам бизнеса. Как понимает прозорливый читатель, для посторонних (не сотрудников), в компании поощрялась инициатива, была сильная система мотивации, высокая лояльность, минимальный объём бюрократии и лишь в той мере, в которой был необходим. На самом деле оказалось, что так то оно так, только вот декларации все это, и не более.

Корпоративные ценности, символика, конкурса, листки, обеды и прочие нужности

Как я уже упоминал в самом начале, описываемая компания при первом знакомстве производила впечатление очень инновационной во всех отношениях организацией, в которой, наряду с прочими управленческими ноу-хау, были внедрены многие западные новшества, имеющие прямое отношение к системе управления корпоративной культурой. И на самом деле, для постороннего наблюдателя создавалась полная иллюзия «западной» компании, в которой можно было бы как реализоваться личностно, так и сделать головокружительную карьеру. Во многом именно это впечатление и заманивало новичков, которые только по прошествии определённого времени начинали осознавать, что первое впечатление не просто обманчиво, а фантастически далеко от того, что же на самом деле стоит за всем этим агломератом красивых слов, технологий и процедур. На самом деле, на примере данной компании вполне можно написать практическое руководство по «убиванию» компании изнутри или как вытравить из сотрудников желание в ней работать.

Дабы не быть голословным, опишем наиболее интересные инструменты, которые использовались компанией для управления своей якобы корпоративной культурой.

Третью часть материала можно прочесть здесь. 

One thought on “Корпоративная культура «двойных стандартов». Часть 2

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *